绩效考核的流程和内容，绩效考核有八个流程？

考核是根据确定的目标来核准考核对象的属性，并将这种属性变为客观定量计值或主观效用的行为。按照绩效考核工作的先后顺序，绩效考核通常包括确定考核目标、选择考核对象、构建考核指标体系、设置考核标准、衡量实际绩效、考核结果反馈、考核结果用于人力资源决策以及制订绩效改进计划。这八个步骤共同形成个完整的绩效考核流程。其中，考核目标是整个绩效考核体系的中枢。不同的考核目标决定了不同考核对象、考核指标和考核标准的选择。相应地，制订的绩效改进计划也不同。

（1）确定考核目标。考核目标是进行绩效考核的理由，是整个绩效考核体系的中枢。只有明确了考核目标，考核活动才可能具有针对性。绩效考核目标主要取决于考核主体的信息需求。考核主体是考核活动的组织者和实施者，如企业的股东、债权人或企业的高层管理者都可以作为某次考核活动的主体。不同的考核主体出于不同的动机，有着不同的考核目标。即使同一考核主体，企业在发展的不同阶段或在不同的内外部环境条件下，考核主体需要掌握的信息也不同，相应地，绩效考核的侧重点或目标也会发生变化。

（2）选择考核对象。考核对象是考核活动的接受者，主要有两类:①企业中的某个部门、业务单位或整个企业;②企业雇员，包括-线员工、部门主管、中层管理者和高层管理者等。考核对象是一个变化的范畴，由考核机构根据考核目标而定。选择恰当的考核对象对整个考核活动至关重要。一方面，考核对象的选择会直接影响考核活动能否最终实现既定的考核目标;另方面，绩效考核的结果也会对考核对象的职业生涯产生影响，甚至关系到考核对象今后的命运。譬如，股东对企业的考核会影响到企业的未来发展战略，比如应该扩张、重组、收缩还是转向，对管理者的考核关系到其薪酬变化和职位升降。

（3）构建考核指标体系。在选定考核对象后，接下来就该回答:  须对考核对象的哪些方面进行考核，即如何构建一个科学的绩效考核指标体系。绩效考核指标体系是基于考核目标，按照系统方法论构建的一系列反映考核对象某些侧面相关因素的指标集合而成的系统结构。它所包含的每一-项指标都应 与考核目标紧密相关。实际上，考核指标体系界定了针对考核对象扩展考核活动的领域与焦点。表6-2为某公司财务部绩效考核指标体系。

考核指标是指从哪些方面对工作绩效进行衡量或评估，即“评估什么”。考核指标通常分为客观性指标和主观性指标两类。客观性指标是指可以客观衡量员工绩效的一些定量化的工作指标，如员工每月应该完成的产品数量、商店营业员每天的营业额等。客观性指标又可以进一一步细分为两类: 人事考核指标(如产品的合格率、事故的发生率及员工的出勤率等)和生产任务性指标(如员工在一定时期内所完成的生产量)。主观性指标指考核主体对一些无法用客观量化的指标考核的内容进行定性说明的指标，如给出“非常好、较好、一般、较差、非常差”5个等级。客观性指标和主观性指标都具有各自的利弊，在实际考核的过程中，应根据考核目标来选取适宜的指标。

从绩效考核的内容来看，一个科学的绩效考核指标体系应该包括以下三方面:

①业绩考核，主要考核员工的工作业绩;

②态度考核，主要考核员工在完成工作过程中的态度和努力程度;

③能力考核，主要考核员工在何种程度上达到了组织所预期的职能水平。

考核指标体系可以由单一指标构成，也可以包含多项指标。构建指标体系主要涉及三个问题:

第一，考核指标的选取和指标库的建立。绩效评价指标的选取要考虑:

①绩效评价的目的，目的不一样决定了评价内容的不一样，进而决定指标的不同。例如，评价目的是决定晋升，则以能力、业绩、工作态度、适应能力、人品为指标;如是调配，则应以能力、适应能力为指标;若是提薪，则可以能力、业绩、工作态度构建指标体系。

②被评价人员所承担的工作内容和绩效标准。

③取得评价所需信息的便利程度。

第二，针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标。

第三，为各个指标赋予权重。指标权重指每项指标在指标体系中所占的比重。对考核指标分配的权重体现了考核指标体系中各要索的重要性及其对绩效考核结果的影响程度。一般情况下要根据评价的目的、被评价者的职位特征和企业文化等来决定。确定指标权重的方法有专家意见法、管理者经验法、德尔菲法、逐对比较法、层次分析法等。

（4）设置考核标准。在构建了考核指标体系后，还须对指标体系中的每项指标的评价标准进行明确界定，并就这些标准与员工进行沟通，这是绩效考核工作中避免主观随意性而不可少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制订的职务说明与职务规范为依据，并立足企业的长远发展目标，以便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用，又发挥应有的行为引导功能。考核标准的合理性直接决定着绩效考核结果的有效性。如果没有较为客观的考核标准，考核者就无法客观地对考核对象做出正确的评价；如果制订的考核标准不合理，考核结果与员工的实际情况之间就会存在偏差，从而影响考核的公正性与公平性。一般来讲，考核标准包括业绩标准、行为标准及任职资格标准等方面。

（5）衡量实际绩效。衡量实际绩效的主要内容就是收集有关考核对象的信息，确定指标体系中各项指标的实际值。在衡量考核对象的实际绩效之前，考核者应该对有关考核对象信息的内容、来源及收集方法以及由谁收集即考核方式等做出合理安排。

这一阶段是绩效考核的具体实施阶段。考核者以考核标准为依据，对员工各个方面的表现进行评价，得出评价意见。这一阶段的工作往往是一个从定性到定量的过程，具体包括对每一个考核指标评定等级并对其进行量化；在此基础上，对照员工的实际表现为每一个考核指标评分；最后，对各项指标的分数进行汇总分析，得出考核结果。

（6）考核结果反馈。绩效考核结束后，上级应当通过一定的方式及时将考核结果反馈给被考核者。这种反馈- -般有两种形式:

一是绩效考核意见认可，即考核者以书面的形式将考核意见反馈给被考核者，若被考核者认可，则签名盖章；若被考核者有异议，可以提出，并要求直接上司或人力资源管理部门予以裁定。

二是绩效考核面谈，即考核者就考核结果与员工进行面对面的沟通，将考核结果反馈给被考核者，了解其反应和看法，而绩效考核面谈记录和绩效考核意见也需要被考核者签字认可。为了保证考核结果反馈的效果，在反馈时应当注意几个问题:

①考核结果的反馈应当及时;

②明确具体，言之有据;

③反馈应当对事不对人;

④把握反馈的技巧。

考核结果反馈的实际过程，通常以反馈面谈的形式进行。一般由直接上司与被考核的员工进行面谈，他们一般会在回顾考核结果的基础上探讨员工个人今后的职业发展规划，以让其发扬优点、改正不足。反馈面谈通常有三种类型，每种类型的面谈都自有其特殊的目的，如表6-3所示。

员工对反馈面谈会有担心，他们认为这是私人化的，而且对个人的未来发展非常重要，同时他们还想知道上司对他们工作业绩的评价。因此，为了保证反馈面谈的效果，考核者应当注意面谈的技巧。在面谈时，首先，应消除员工的紧张情绪，建立起融洽的谈话气氛;其次，在反馈过程中，语气应尽量平和，不能引起员工的反感;再次，面谈是双向沟通的过程，不是“教导”下属的时机， 要给员工发言及说明的机会， 允许他们解释，面谈过程中要注意倾听;最后，面谈应以鼓励为主，积极肯定员工的优点，同时指出员工目前和未来的不足之处，客观地提供建设性的改进方法，与员工共同制订职业发展规划。

总而言之，反馈面谈的技巧非常重要，甚至会影响反馈的效果。与被考核者缺乏沟通或面谈效果不好时，反馈会导致被考核者的消极行为，这样不仅使考核效果不能得到有效利用，而且会导致被考核者以后绩效的下降，这无论对组织还是对员工个人的发展都是不利的。

（7）考核结果用于人力资源决策。如前所述，绩效考核的结果可以作为工资等级晋升和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨;记入人事档案，作为确定职位晋升、职位调配和教育培训等人事待遇的参考依据;作为调整工作岗位、脱岗培训、免职、降职、解除或终止劳动合同关系等人事安排的依据。

通过绩效考核，组织可以挖掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀员工。对于这部分员工，应当通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力方面进行综合全面的培养;对于绩效考核成绩不太理想的员工，应找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照组织的经营方针与长远发展战略对员工的要求，设计并实施有针对性的培养计划，即提高员工的能力和水平;对那些绩效考核成绩达不到要求、能力改进并不明显的员工应考虑是否有其他合适的岗位比原有岗位更能发挥其作用，对其进行工作调换。绩效考核就是要通过对员工职业发展的考虑，使员工的工作绩效、工作能力或行为方式与员工的职业前景相匹配，从而强化员工提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力提高工作能力，以完成组织的绩效目标。

（8）制订绩效改进计划。通过对员工绩效考核结果的分析，根据员工有待提高的方面所制订的在一定时期内完成的系统计划就是绩效改进计划，这一计划的内容是关于员工工作绩效和工作能力的改进和提高。考核者应根据绩效反馈达成的共识，制订员工的绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一-阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。绩效改进计划通常是在管理者与员工进行充分沟通后由员工自己制订的，其内容一般包括绩效改进项目、改进原因、当前水平和预期水平、改进方式及达标期限等。

宝宝起名 公司起名，添加 微信：2296682980  备注：起名！

企业管理 网络创业，添加 微信：2296682980  备注：企业管理或网络创业！