系统工具的缺乏表现，系统工具的缺乏有哪些？

我们的研究已经明确了商业模式创新所面临的第三大挑战是系统工具的缺乏。系统性工具能够促进创造力、发散思维，并且对开发创新型商业模式至关重要。美国科学家乔治·兰德（George Land）致力于研究年龄和发散思维之间的关系，为此，他研究了1600名不同年龄段的儿童在创造力测试中的表现。这一测试是由美国国家航空航天局所开发，旨在招募富有创新精神的工程师和科学家。测试问题根据儿童的年龄作了修改，那些获得10分满分的孩子被归为创新天才组。测试结果令人震惊，测试结果中天才的比例如下：

3到5岁年龄段：98%；
8到10岁年龄段：32%；
13到15岁年龄段：10%；
成人：2%；

兰德在1993年曾写道：“我们所得出的结论是，非创造性行为是后天学来的。”换句话说，就是成人的创造力相对较弱，需要创新技术的支持。

总之，商业模式创新仍然是一个充满神秘的任务，使许多管理者闻之却步。以下所列有关商业模式创新的谬见在管理者中相当普遍（见图1—4所示）。

“一步登天”谬见。其认为“商业成功始于前所未有的创意”。事实上，新的商业模式往往是从其他行业借鉴过来的。例如，查尔斯·梅里尔（Charles Merrill）有意将超市运营概念应用于金融行业，并由此创立了美林证券公司，就这样，他开创了金融超市商业模式。

“敢想”谬见。其认为“商业模式创新总是激进和新颖的”。大多数人会把新的商业模式和互联网公司的巨大飞跃联系在一起。事实上，与产品创新的方式相同，商业模式创新也可以是渐进式的。例如，奈飞公司给客户邮寄DVD的商业模式创新方式就无疑是一步步循序渐进的，但是却给公司带来了巨大的成功。互联网为奈飞公司开辟了新的途径，使它逐步发展成一个在线的流媒体服务供应商。

技术谬见。其认为“每一个商业模式创新都是靠卓越的技术催生新产品的”。事实上，当新技术确实可以推动商业模式时，它们就具有了通用的本质。创造力产生于运用新技术对商业进行彻底的变革当中。商业应用和技术的具体使用造就非凡。纯粹地为技术，而技术却是创新项目失败的首要因素。真正革命性的举措是发掘新技术的经济潜力。

运气谬见。其认为“商业模式创新只关乎运气，不能系统地进行”。事实上，想要创建新的商业模式，你需要付出和开发新产品、新技术、售后流程和物流理念一样多的努力。商业模式创新需要毅力和动力。就像对未知领域的探险一样，你必须提前计划，并为它做好准备。虽然系统化进行并不能保证什么，但它会显著增加成功的可能性。

爱因斯坦谬见。其认为“只有创新天才才能想出真正具有创新意义的点子”。今天，成功越来越少地依赖于个人策划，跨领域团队已经延伸到各功能仓和公司，取代了过去像爱迪生和怀特一样的象牙塔里的发明家。创新不再是个人行为，而是团体性运动。商业模式创新尤其如此。对商业模式创新来说，缺少合作意味着再好的创意也只是一个创意而已。与现在流行的看法相反的是，iPod并不是史蒂夫·乔布斯独自发明的。托尼·法德尔（Tony Fadell）是一位外来的IT自由职业者，最初想出了iPod和iTunes的创意，并凭借该创意加入了苹果公司。此后，在苹果公司的指引下，一个由35个研究人员组成的研发队伍创造出了第一个产品原型。这个研发团队包括苹果公司员工、艾迪欧设计公司（IDEO）、Connectix公司、通用魔法公司（General Magic）、网络电视（WebTV）和飞利浦。欧胜微电子（Wolfson）、东芝公司和得州仪器公司（Texas Instruments）联合负责这一门户播放器的技术设计，每卖出一个iPod，它们会从中赚取15美元。iPod的成功故事是由一个多元化的团队所书写的，这一团队的成员能力非凡，共同促成了这一项目的成功。

管理大师们大可以书写个人天才和灵光乍现的神话，因为这样我们会赞美英雄。事实上，如果没有其他人员的决定性参与，这些英雄很难取得成功。

规模谬见。其认为“大突破需要大量资源的投入”。事实上，小型初创企业负责最重要的商业模式革命。只要看看全球点击量最多的网站及其背后的公司，排在前三的网站都是由行业外的其他公司所持有。拉里·佩奇和谢尔盖·布林于1998年创立了谷歌公司，Facebook是2004年由马克·扎克伯格所创立。YouTube则是在2005年由查德·赫利（Chad Hurley）、陈士骏（Steve Chen）和乔德·卡林（Jawed Karim）创立的。英国在线广播公司（BBC Online）是排名最高的“老牌经济”的代表，在全球点击量最高的网站排名中竟只排在第40位。排名中所有其他的公司都是白手起家的新兴公司。贯彻并传播这些商业模式需要巨大的投入，但绝大多数成功的互联网公司起步时都是微小而智能的。AutoScout 24的创始人、成功创建过许多公司的企业家约阿希姆·萨尔茨（Joachim Schoss）曾经说过：“已建立的公司不能做到这一点，恰恰是因为它们拥有太多的资源。”恰当的创意和适量的勇气比资源要重要许多。

研发谬见。其认为“研发部门是重要创新的源头”。事实上，商业模式创新本质上是跨学科的。技术只有与商业模式结合起来才能发挥至关重要的作用。改变的动力可能来源于一家机构内部的任何地方，就像商业模式的四个方面所展示的那样（谁—什么—如何—为何）。虽然研发部门通常负责新产品的研发，但创新不仅仅来源于研发部门。其他部门（包括战略部、市场部、售后服务部、信息技术部、生产部、物流与采购部等）的创新也都日益重要。“一个人，无论他是大股东还是看门人，商业模式创新都是他个人职业描述的一部分。”费斯托气动设备公司（Festo Didactic）的董事总经理西奥多尼·尼豪斯（Theodor Niehaus）如是说。

创新是所有管理者的首要任务。仅仅管理日常事务并不能保证管理者获得高额报酬，在业务层面上激励和推动创新是把一般的管理者和鼓舞士气的领导者区别开来的关键要素。这些领导者需要的是创业者的思维和创新能力。

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