扶植拥护者和变革管理的领导者，怎么做扶植拥护者和变革管理的领导者的工作？

投稿用户 • 2023年2月28日 pm11:40 • 企业管理 • 阅读 471

变革管理的过程需要在公司内部有一些早期的拥护者和变革驱动者，这些人会竭尽全力地争取公司的变革，并且动员大众进行参与。这样的拥护者通常都是对创新过程作出巨大贡献的开路先锋。但如果能够让对变革反对最激烈的人转变成变革的拥护者，那将是非常具有意义的，特别是这些激励反对者的意见还极具影响力。以前，我们在一家高科技公司帮助其推进一项意义深远的创新项目时，其中一位中层管理人员屡次极力反对这一变革，并且他还成功地说服了其他员工跟他站在同一战线上。尽管如此，我们还是恳求那位经理考虑一下他能否成为公司变革的核心推动力之一，并说服他加入变革管理工作团队。虽然最初困难重重，但出人意料的是，这一策略进行得非常顺利。那位经理不再觉得自己是一名受害者，反而成为了积极推动变革的人。因此，那位经理和变革的支持者的积极性都得到了大幅提高。将受害者转变为主动参与者这一策略为创新节约了大量时间。任何早期损失的时间都在后来变革的快速实施中得到了很大的补偿。

大多数创新项目都会碰到约15%的反对者，5%的支持者，而多达80%的人都保持中立。在每一种情形中，你都需要评估一下你想花多长时间向反对者们证明你的创意优势何在。如果遇到像以上所描述的那种情况，你会发现自己和一个拥有众多支持者、有影响力的管理者好比针尖对麦芒，相持不下，那么你一定要付出必要的努力来说服他改变立场，并转而支持你的项目，这非常有意义。例如，一位有25年工作经验、并且25年来从未换过岗位的生产经理是不大可能支持将他所负责的生产任务外包出去的。你不应该将所有的精力都花在反对派身上。相反，你要抓住那些在一边静静观望事态进展的、多达80%的中间派。政治家们都非常清楚，在选举过程中赢得那些犹豫不决的大多数要比去争取反对党的支持者们更有意义。

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