变革管理结构和目标，变革管理怎么定义结构和目标？

投稿用户 • 2023年3月2日 am7:40 • 商业模式 • 阅读 607

变革管理的第三个重要方面是对正式的组织结构、业务流程和目标的清晰定义。每个人做事情的时候都需要一些激励，因此为商业模式创新的过程设立一些恰当的、正式的行为准则就显得非常重要了。

构建组织结构

商业模式创新的实施可以有多种方式：既可作为现有业务的一部分，也可以整合到一个新的业务部门中，甚至可以作为独立公司来运营。外部环境将决定哪种方式最适合使用。在以上我们提到的3M公司方案中，该公司从一开始就清楚地知道3M服务这一分支应该作为一个新的业务单位，将其从3M的核心业务中独立出来。CEWE公司也支持其数字复印产品的衍生业务，因为如果不这样做的话，那新公司比较激进的愿景就会与CEWE公司已经建立的高效技术和产品相冲突。这种想法促成了1997年其新公司——CEWE数字公司的建立。为了使新的数码产品不会蚕食其核心业务，CEWE数字公司所雇用的新员工大多来自不同的技术背景，并且得到了CEWE公司的全力支持。新公司在使用新的数字应用开发新工艺、新生产技术和产品方面享有足够的自由度。2004 年，CEWE数字公司被重新整合到CEWE公司的核心业务中。总公司的许多员工接受了如何运用新的数码产品的培训，CEWE的产品组合也因为越来越多的数码产品不断加入而得到了壮大。今天，CEWE公司几乎是整个欧洲市场的领导者，它的平均市场份额超过了40%。2009年，公司冲洗了26亿多张照片，制作了360多万个CEWE相簿和礼品。

不管你是否打算衍生出新业务，在模式创新的开始阶段，保证创新不受核心业务的侵蚀是非常重要的。赢创公司（Evonik）的创新就是在单独的办公场所进行的，该公司的风险团队被视为一家新兴公司。许多公司都将这一做法推进了一步，在进行商业模式创新的场所安装了安防系统以限制他人的访问。电梯和自动扶梯生产商迅达集团（Schindler）为此特地建造了一栋建筑物作为独立的隔离区，以进行激进的创新实验，只有获得授权的员工才能进入。20世纪80年代，乔布斯及其团队在苹果公司的一栋独立的综合建筑里开发出了麦金托什机（Macintosh，即Mac电脑系列），并在这个建筑外面悬挂了一面海盗旗。采取这些戏剧化措施的主要目的是为了保证你的新商业模式创新不会变成你内部同仁的炮灰，而目前的情况是你正在蚕食他们的业务。在一些大公司，你的项目的对手们时刻都在等着抓住你不可避免的错误和失败，给予痛击。SAP公司开发了企业资源管理解决方案——“SAP Business By Design”，这一以云计算为基础的解决方案是针对中型企业专门定制的。研究这一方案的团队居住在一栋独立的办公楼里，有严密的安全防卫措施，以确保SAP公司的其他员工不会妨碍到这一特别团队的工作。

创新观察

新商业模式的创新团队只有当其无论从管理上还是从自身来说，都独立于公司的日常业务时才会发挥最好的作用。这样的组织设置提升了他们突破行业主导逻辑、尝试全新途径的能力。与此同时，新商业模式存活下来的可能性也会增大。虽然早期的错误是不可避免的，但这些错误并不意味着结束：新的商业模式必须在机构内部进行积极的推动，以确保它被机构所接受。总之，这是一条很艰难的道路。

定义目标

除了你的愿景和长期行动计划之外，有关投入和产出方面的具体目标对变革管理来说也非常重要。对于目标的经典定义，我们推荐SMART方法，即：

S，specific：具体的，目标必须是具体而准确的；

M，measurable：可测量的，目标必须是明确可衡量的；

A，acceptable：可接受的，目标必须是团队所接受的；

R，realistic：现实的，目标必须是可达成的；

T，Time-bound：有时限的，目标必须是在一个特定的时间期限内能购够实现的。

在商业模式创新过程中，你一定要注意制定目标的时间。特别是在发展的早期阶段，在这一阶段为自由创造留出空间比制定固定的目标更为重要。一家大型软件公司的业务拓展经理跟他的老板抱怨，公司主管一直在死死地盯着他，他要求公司像风投对待新兴公司那样对待公司的业务拓展部门，即像投资一家新公司一样，管理团队需要有一定程度的创新授权才能成功。幸运的是，他的老板听从了他的意见，并且给他分配了长达三年的预算，且不用在规定时间之前展现他的研究成果。

日用消费品制造商——德国汉高公司，采用了“3×6团队”的方法，即6个研发员工自由地研究6个产品概念，研究时间为6个月。公司对他们的唯一期许是，当6个月期限截止的时候，他们要提出6种可能的概念，仅此而已。这种做法在商业模式创新中无疑也是卓有成效的，创新所要求的自由度只会更多。

太早设定目标会扼杀商业模式创新。在制定任何措施之前，你应该先在市场上测试一下试行方案。一旦设定了目标，就会形成一个决策倾向，即赞成实现短期的成功，而不是为长期的成功创造必要的条件。3M公司意识到了这样的危险，它允许3M服务分公司的首席执行官在开始制定清晰的目标和关键业绩指标前先独立工作一年。就像3M服务公司的CEO所说的：“这是一个怎样的梦想啊！整整一年没有任何目标。这也是正确的策略——商业模式需要时间来得以正确的发展壮大。”而且时间已经证明他是对的。该公司现在正在致力于用集成解决方案，在中长期阶段中，创造公司四分之一的收入。

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