工作评价的常用方法，工作评价的常用有五种方法？

工作评价的最终目标都是根据各种工作对于组织的相对价值将其分等排序，以便为每种工作确定公平合理的工资率。主要的工作评价方法有工作排序法、工作分类法、因素比较法、点数法和海氏系统方法。

（1）工作排序法。工作排序法是根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献从高到低进行排列。工作排序法有三种形式：直接排序法、交替排序法、配对排序法。

直接排序法，就是根据职位的相对价值大小，直接从高到低（或从低到高）对职位进行总体上的排序。

交替排序法，就是首先选出价值最高和最低的工作，然后在剩余的工作中再选出次高和次低，如此往复，直到将所有的工作都排序完毕。

配对排序法，就是将每个职位与其他职位按照重要程度或价值大小进行比较，从而确定职位等级序列。该方法通常用于多个评价者对同一部门的不同职位进行评价。例如，某部门有6个职位，称为A、B、C、D、E和F，采用配对排序法进行等级排序的步骤如下。

第一步，画一张两维表，首行和首列分别列出六项工作。

第二步，将每一项工作分别于其他五项工作进行比较，做出 “不难” “难” 和 “相同难度” 的判断。“不难” 计为0， “相同难度” 计为1， “难” 计为2 。

第三步，计算合计一栏中的加总难度得分，根据得分排列出工作难度等级。

第四步，将所有测评人员的意见加总后，得出一个平均值，根据平均值确定职位的等级序列。

排序法的优点是：简单易行，适用于职位少、管理程序简单的工作，如办公室和行政科室的工作。其缺点是：主观判断性强，测评人员的价值判断差异大，缺乏客观的衡量标准，而且不适宜在规模大和员工多的企业使用。

（2）工作分类法。工作分类法起源于20世纪20年代的美国，常用于公共部门或行 政事业单位。工作分类法的原理是，在一个等级中包括多个职位，各职位由于因素的评定结果相同，所以被归为一个薪酬等级，因此，在一个企业内有若干个工作类别下的工 作等级序列。工作分类法的操作程序如下。

第一，根据工作性质和工作说明书区分职位的类别，如管理类、市场类、技术类和操作类。

第二，在分出的职位类别中进行细分，如专业职位分为机械工程部、文事工程部； 技术支持职位分为会计处理人员和电子部。

第三，确定企业的职业等级数量。根据企业的组织结构和职位设置情况，设计相应 的职位等级。层次设置一般考虑两个因素：一是与组织结构的关系，传统的层级组织等级多，扁平组织等级少；二是注意不同职位和工作系列中层级设置的协调。

第四，选择共同的级别评价指标，并对职位等级进行定义。一般根据该职位所需的 知识技能、监督控制、决策职责、工作复杂性等对职位分级进行明确定义。

第五，根据职位说明书匹配相应的职位等级，组成职位级别序列。

第六，将同一等级的职位对应相同的薪酬标准，组成职位薪酬等级序列。

工作分类法同样具有简单明了的特点，此外还有较强的灵活性，在一定程度上减少了评价人员的主观性，比较适合大公司对管理和业务系统的工作评价。其主要缺点是在等级评价因素的选择时，因为强调职位之间的通用性，难以对职位等级做出准确的界定和描述。

（3）因素比较法。因素比较法综合了工作排序法和工作分类法的优点，比较适用于工作职位种类较多的大型企业。它的主要特点是通过评定基准职位的薪酬因素的相对价 值，推算企业其他职位的薪酬等级和薪酬标准。因素比较法的实施步骤如下。

第一，选择评价因素。一般是选择职位之间的共同因素作为企业付薪的基础，凭借 这些因素可以分辨出不同性质的工作或职位的重要性。这些共同因素包括智力要求、体 力要求、技能要求、责任要求和工作条件等方面。选择出共同因素后，要对其内涵进行 界定。如，将智力要求的内涵界定为胜任本职位工作所具有或需要的认识、判断、推 理、表达和想象能力等；责任要求是指为完成本职位工作所要求承担的管理、决策、监 督、协调和指导责任等，以及需要承担因不恰当的工作和管理方式所导致的失败与损失 的责任。

第二，选择基准工作。一般地，工作评价委员会选岀若干标杆工作作为评价的参照 系。标杆工作要求具有代表性和通用性，工作内容稳定，工作描述和说明书规范、准确, 在行业和企业内具有可比性。

第三，对标杆工作进行因素比较和排序。评估人员参照工作说明书等标准，比较薪 酬因素的相对价值大小，然后将标杆工作排序。例如，评价委员会最后对五个因素在焊 工、起重工、冲压工和保安人员四种工作中的排序如表7-7所示。对不同的工种而言, 薪酬因素的权重不同。

第四，按照因素分配工资率。根据现行市场工资率，确定各标杆职位的薪酬因素的 工资率（单位时间的报酬额）。例如，某一特定市场中焊工的市场工资率是每小时9.80 美元，按照评价的相对重要性，各因素分配的工资率分别如下。智力要求：4.00美元； 体力要求:  0.40美元；技能要求：3.00美元；责任要求：2.00美元；工作条件：0.40美元。

第五，建立职位比较量表。计算出每一薪酬因素在标杆职位工资率中所占的比例之 后，按照薪酬因素和工资率将各项非标杆职位的工作填入表内，把非标杆职位按因素分 项与评定体系进行比较，确定其相应的数值和工资额，加总各因素数值和工资量，得出 各职位的相对数值或工资额，最后形成一张薪酬因素级别对应表。

（4）点数法。它被称为工作评价的第一量化方法。点数法的基本原理是，基于工作 的相对价值对每一个特定的工作或职位进行比较；对于工作性质不同而无法直接比较的 工作或职位，就要寻找不同质的工作中的同质因素进行比较；将一些具有代表性的同质 因素从工作簇中选择出来，并将这些因素分为次因素和程度等级，通过计点的方式衡量 因素的价值，构建职位和薪酬等级结构。点数法的操作包括以下10个步骤。

1） 进行工作分析，选择基准工作。基准工作要求有代表性，且有详细的工作描述和 工作规范。

2） 选择、定义薪酬因素。一般将薪酬因素归纳为四类：工作责任、努力程度、知识 结构、工作环境。这些因素成为一级因素。

3） 分解薪酬因素。将一级薪酬因素分解为二级薪酬因素，如知识结构分为学历水 平、工作经验、工作能力。

4） 划分、定义薪酬因素等级。将最末一级子因素按照标准差异分成相应等级，一 般为4〜6个等级，并对每个等级的内涵进行定义。每个薪酬因素等级数量取决于组织 内部所有被评价职位在该薪酬因素上的差异程度，差异越大，薪酬因素的等级数量越多； 反之，薪酬因素的等级数量越少。

5） 确定薪酬因素的权重。薪酬因素在总体薪酬因素体系中的权重是以百分比表示 的，它代表了不同薪酬因素对企业价值的贡献程度。首先，确定一级薪酬因素的权重, 然后确定二级薪酬因素的权重，以此类推。常用的权重分配方法有主观经验法、专家访 谈法、层次分析法等。

6） 确定薪酬因素总点数与各薪酬因素点数。确定薪酬总点数的原则是，区分足够的 评价因素，将组织内的不同工作价值区分开来。总点数通常用1 000点、600点或500点 三种形式。一般来说，企业的职位越多，总点数越多。在总点数确定的基础上确定各级 薪酬因素的点数，在根据各因素的权重将点数分配到每个因素上。

7） 为各薪酬因素的等级赋值。一旦确定了总点数、因素与子因素的点数，就可以给 因素中的等级赋值。

8） 运用工作评价方案评价每一个职位。

9） 编制工作评价手册。

10） 根据评价的点数建立职位等级结构。

（5）海氏系统法。该方法是由美国薪酬设计专家爱德华-海（Edward N. Hay）和戴 尔-珀维斯（Dale Purves ）于1951年提出的工作评价系统，又称“指导图表-形状构成 法”。海氏系统法适用于经理、主管以及专业技术等职位的工作评价。它结合了因素比较 法和点数法的优点，具有两个特征：标准化和用户化。标准化是指在海氏指导图中，每 一个维度、每一相邻步骤的进行都适用相同的价值变化量值（每一相邻数值之间的变化 程度为15%）。用户化是指指导图在每一个图表纵、横轴的因素分析中给出了相当宽的范 围，用户可以根据自己的特点和规模选择全部运用或部分运用表中的数据。

实际上海氏系统法也是一种点数法，它与一般点数法的区别是，海氏系统法的薪酬因素是固定的，即诀窍（know-how）、解决问题的能力（problem solving）和岗位责任（accountability） 对公司成败的影响大小。诀窍是指工作达到规定标准所需要的，无论通过什么方式所能获得的各种技术、技巧的综合。它包括三个子因素：科学知识、专门技术和实践经验；管理技巧 要求；人际关系技巧要求。诀窍的衡量包括广度（多样性）和深度（透彻性）两个方面。海氏三因素的内涵。此外，海氏系统还有专门的点数分配表。

在根据海氏系统对各种工作进行评价时，工作评价委员会的任务就是借助于工作分析和海氏系统的点数分配表确定每种工作的各个薪酬因素所应该得到的分数，然后把三个海氏薪酬因素的分数加总，就得到每种工作的总点数。

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