跨文化人力资源管理，跨文化人力资源管理的意义和价值？

投稿用户 • 2023年6月28日 pm7:40 • 人力资源 • 阅读 375

经营的国际化使得企业面临着一些有趣的管理挑战。市场、产品以及生产计划都必须在全世界范围内加以协调，企业必须创建一种能够在公司总部的集中控制和海外分支机构的充分自主权之间实现某种平衡的组织结构。与此同时，企业的人力资源管理政策和系统必须向外延伸。研究者对8家大型企业国际人力资源经理提出同一个问题：在目前以及可预见到的未来，全球化对贵公司人力资源管理实践产生影响的关键性压力是什么？其答案涉及下列三个方面。

（1）人员配置。无论雇员所在的地理位置在哪儿，都能够轻松地将拥有我们所需技能的雇员调往需要他们的地方。

（2）知识和创造力的传播。无论某些知识和实践是在哪个地方产生的，都能够在整个组织范围内进行传播。

（3）在全球范围内辨别和开发人才。辨别谁能够在一个全球性组织中有效地发挥自己的作用以及在全球范围内开发人才。

“跨文化人力资源管理”常常被看作“国际人力资源管理”的代名词。国际人力资源管理（international HRM, global HRM ）是指跨国企业内部的人力资源管理活动，可能是跨文化的，也可能是同文化的，也就是说对于总公司而言是跨文化管理（总公司与子公司、外派管理者和东道国员工文化背景不同），对于子公司而言则可能不属于跨文化管理（本土管理者和员工文化背景相同）。国际人力资源管理强调的是人力资源管理职能本身而非文化差异的管理。跨文化人力资源管理是指企业管理者将文化差异作为人力资源管理的背景，即针对不同文化背景的员工如何进行人力资源管理。赵曙明认为，国际人力资源管理包括三个维度：人力资源管理活动包括人力资源的获取、分配和利用，与国际人力资源有关的三个国家即东道国、母国和第三国，跨国公司的三类员工即东道国员工、母国员工和第三国员工。从某种程度上讲，跨文化人力资源管理是国际人力资源管理的子集，即人力资源管理活动与员工背景的相互作用。

跨文化人力资源管理包括跨国企业的三类人员（东道国员工、母国员工与第三国员工）的甄选、安置、培训、考核以及薪酬发放等一系列职能活动。母国员工即总公司派向境外子公司的员工，东道国员工即跨国公司在境外的子公司所在国（地区）聘用的员工，第三国员工指子公司聘用的既不是总公司所在国也不是子公司所在国的员工。

在海外开展人力资源管理活动所面临的压力不仅包括遥远的距离所产生的问题，还包括不同文化、政治、法律以及经济方面存在的差异。例如，就法律规定的最低年休假时间来说，各地的情况就不一样，最少的如英国，根本没有规定，而卢森堡每年有5个星期。文化差异要求跨国公司在不同分支机构中实施的人力资源实践必须有差异。一项研究发现，美国管理者最关注工作是否能够完成，中国内地的管理者则关注如何维持和谐的工作氛围，中国香港地区管理者处于二者之间。霍夫斯泰德（Hofstede）认为，对权力不平等的接受程度在一些国家（如墨西哥）比在另一些国家（如瑞典）要高一些。墨西哥工人希望同管理人员保持适当的距离，希望双方之间的关系是正式的。墨西哥企业中的正式规则和规章制度通常不会被遵守，除非出现权威人物。在德国，做事必须非常准时，迟到几分钟都不行，称呼资深人士要带头衔。总之，跨国公司的人力资源管理实践是多样化的。

不同的经济体制也会导致不同国家之间的人力资源管理实践差异。首先，一些国家比另一些国家更崇尚自由企业的理想。例如，法国对雇主解雇工人的权力施加了严格的限制，对雇员的法定工作时间做了严格规定。其次，各国劳动力成本差异明显。2000年，墨西哥生产工人的小时薪酬是2.46美元，英国和美国分别是15.88美元和19.86美元, 德国为24.01美元。最后，不同国家劳动者的工时差异较大。葡萄牙工人每年平均工作 1980小时，德国工人每年平均工作1648小时。在法律和劳资关系方面，有些国家规定雇主解雇工人要支付遣散费，不同国家的雇员权力和福利水平也不同。

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跨文化人力资源管理，跨文化人力资源管理的意义和价值？

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