跨国公司人员配备，跨国公司人员配备有四种决定方法？

投稿用户 • 2023年6月28日 pm11:40 • 人力资源 • 阅读 667

一般来说，跨国企业的上层管理人员由母公司派出，中下层管理人员从东道国或第三国中选拔，其他人员尤其是普通员工从东道国招募。发达国家跨国企业境外子公司的管理人员来源主要是：经过本国母公司教育和培训并获得相应经验的本国公民，即母国人员(home・country nationals,也称外派人员即”expatriates”)；经过东道国分公司教育和培训并获得相应经验的东道国人员(host・country nationals )；第三国的人员(third. country nationals )_o

跨国企业的人力资源配备有四种方式：民族中心法、多中心法、地区中心法和全球中心法。民族中心法是指跨国企业所有的关键岗位都由母国人员担任。多中心法指招募东道国员工管理当地的子公司，母国人员在总部任职。地区中心法是指把经营按地理区域划分，人员可以在地区间流动。全球中心法是在整个组织中选择最佳人选来担任关键岗位而不考虑其国别和地区。

研究表明，美国企业外派人员提前结束海外工作的比率为16% ~ 50%,每一次这样的失败所带来的直接成本可能达数十万美元甚至更多。日本和欧洲跨国公司外派人员的召回率较低，前者为1/6,后者为3%。有些外派人员尽管没有被召回，但可能导致生产率下降以及客户关系不佳等隐含成本的上升。

外派工作失败的原因有哪些呢？首先，外派人员的个性问题。性格外向、容易与人相处、情绪稳定的人更易融入外派工作中。其次，外派人员的动机。希望获得外派工作机会的人会努力调整自己以适应外派生活。再次，外派人员的家庭原因。家庭压力(如配偶、子女无法适应外派生活)是外派人员提前回国的重要因素之一。研究者认为，外派工作的失败并不是个人能力不足，而是因为外派人员面临的家庭及个人问题所导致。当然，生活环境、住房状况、健康保健、配偶能力等也会影响外派人员的工作效果。

跨国公司的管理人员包括本土管理人员和外派管理人员，后者分为母国管理人员和第三国管理人员。跨国公司高层管理人员的价值观分为3种：民族中心主义价值观、多中心主义价值观以及全球中心主义价值观。这三种价值观对应3种国家人员配置政策。民族中心主义价值观要求海外机构所有的关键管理职位由母国雇员承担；多中心主义价值观主张本土雇员担任海外分支机构中的管理职位，公司总部由母国雇员担任；全球中心主义价值观认为公司应该寻找适合某个关键岗位的最佳人选，不考虑其国籍。

外派人员甄选。外派人员不仅要胜任工作，还要具备跨文化沟通能力和环境适应能力。有助于外派管理人员完成工作任务的因素包括工作知识与动机、关系技能、灵活性、超文化开放性和家庭状况等五个方面。美国研究者建立了 “海外工作任务测试题库”，很多公司用它对外派候选人进行笔试。这个题库是对7 000多位外派候选人进行长达12年纵向研究后建成的，可以用来鉴别出外派候选人是否具备从事海外工作所要求的特征和态度。此外，还有公司采用“真实工作预览”的方式甄选候选人，即将未来工作中可能遇到的问题以及外派国的真实情况呈现给候选人，既考察其能力也供其决策时参考。值得一提的是，外派人员甄选的程序和方法与本土员工甄选基本相似，只不过甄选标准和测试内容不同。

跨国企业经理人员甄选的通用标准有：①身心健康、国际活动能力、专业知识以及管理水平；②冒险精神、乐观态度、文化适应力；③工作经验；④独立精神；⑤跨文化沟通经验、人际技能；⑥信任和被信任能力。此外，年龄、配偶以及工作-家庭因素也会在考虑之列。当然，跨国公司对于派往不同国家或地区的人员甄选具体标准或指标权重分配会有所不同。美国和德国的跨国公司在甄选外派人员时，通常会对候选人及其配偶进行面试，很少采用测评法。

值得一提的是，不同国家或地区对员工招募有不同的法律法规，跨国公司员工甄选与录用必须遵守本国、东道国以及第三国的制度规定。

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