东道国员工管理，东道国员工的选拔及培训？

投稿用户 • 2023年6月29日 pm11:40 • 人力资源 • 阅读 472

由于跨国公司母国外派人员的薪酬福利费用太高，而且管理人员的失败率高，所以，跨国公司逐步开始实施子公司管理人员本土化战略。这一战略还有以下优势：本土管理人员更了解当地情况，有利于鼓舞本土员工的整体士气，有利于子公司组织内部沟通，有利于获取当地政府的支持。当然，子公司管理人员本土化也存在一些局限性，如东道国缺乏符合跨国公司需要的特殊人才，本土人员对跨国公司的文化理解不如母国员工，本土人员缺乏全球管理视角。

除了管理人员本土化之外，跨国企业的研发人员、销售人员等也开始本土化。相对本土企业而言，跨国企业子公司拥有先进的管理理念，能够提供丰厚的待遇以及较好的发展空间和机会（如培训、职业生涯指导、晋升等），所以能够吸引东道国或第三国的优秀人才加盟。在中国，跨国企业（尤其是知名外企）发布的招聘广告总是能够吸引大量的求职者（甚至包括在职者），为跨国企业网罗本土优秀人才提供了保障。

跨国企业对本土人才的选拔标准通常较高，最后录用人员的素质也非常过硬。这些本土人才通常具有名牌大学的学历，扎实的专业基础和出色的专业技能，超群的人际沟通能力、语言表达能力、思维创新能力、管理能力等。

东道国管理人员和技术人员的培训通常是由总公司派驻培训师进行培训，或者选拔优秀管理人员、技术人员前往总公司接受相关培训。至于一般员工的培训，则由子公司人力资源管理部门与培训对象所在部门联合完成。

跨国企业的一线员工（如蓝领工人）几乎完全本土化，而他们往往没有白领和金领同胞那么幸运。跨国企业提供给这些本土员工的待遇是参照东道国劳动力市场行情的标准，与母公司同类职位相比待遇落差很大，容易导致本土人员产生不公平感。如果子公司采用母国的管理模式（如培训、绩效评价、激励等）管理东道国的员工，就会常常出现“水土不服”的现象，即母公司有效的管理方式在子公司变得无效甚至产生负效。这也是子公司管理人员本土化的一个潜在原因。本土员工薪酬管理的关键在于人力资源管理过程中应协调好本土与非本土人员之间的待遇关系，引导员工选择适当的参照对象进行社会比较，尽可能提升员工的满意感，避免使员工产生不公平感和挫折感。

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