大型企业与小型企业在战略管理过程中的差异（大型企业与小型企业在战略管理过程有什么不同）

随着企业的发展，业务逐渐多元化，梳理业务战略的必要性开始显现。有的老板开始去管理培训机构上“总裁班”或者“企业战略管理班”，学了一段时间，好像学到了一些，又好像没怎么学明白。

于是干脆请来咨询公司。咨询顾问到公司转了一圈，要了各个业务线的情况（包括收支、资源配置、竞争对手等），然后百度了一下各类业务的政策、行业状况，“忙碌”了很长一段时间才给你如下回复：

你公司的现金牛业务，正在逐渐变成瘦狗，应尽快采取收割策略；问题业务的储备太少，所以明星业务的数量匮乏，增长乏力，估计不会发展为下一个现金牛，也将变为瘦狗；你要对这两个产品启动发展战略，那四个产品启动放弃战略。

你一头雾水：这都是什么和什么啊？这其实是咨询业的“黑话”，和“月黑风高，扯呼”一样，是行业术语。对一个非咨询业的客户说这些话，90%是为了通过“降维打击”，彰显自己的高大上。

实际上，战略咨询公司两件法宝：一件是我们最开始谈论到的SWOT模型，还有一件就是上面“黑话”中运用的“波士顿矩阵”模型，并由此延伸的“波特竞争分析模型”。

不仅战略咨询公司，很多战略管理教材、大型企业都在运用这两个分析方法，对于方法的具体内容我就不再赘述了。

此类战略分析理论的根本出发点是：企业战略的核心是为了获得竞争优势。获取竞争优势的因素有两个：一是所处行业具有吸引力，二是企业产品需要有相对竞争地位。

而第一个行业因素又尤为重要，通常说的赛道不能选错了。产业结构决定了企业战略地位，战略管理的一项首要任务就是选择有着潜在高利润的行业。

因此，与其说是在设计战略，不如说是在选择战略，在某种意义上，战略是基于通用战略机会发展起来。“针对所有顾客经营所有业务”是导致企业战术平庸和产生低于平均绩效水平的主要原因，企业必须在那些可以赢得竞争优势的战略中“选择”适合自己的战略。

需要注意的是：在一个既定的行业中，只有少数关键战略，能够符合防御现存和未来的竞争对手的要求（通用战略）。企业易于防御意味着占据这些市场位置能获得更高的利润，这些利润反过来为企业提供一个资源库让企业能够扩大经营规模和范围进而巩固市场地位。

下面来具体说说波士顿矩阵和波特战略管理。

波士顿矩阵比较简单。波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。

主要回答了如何在多元化公司的不同业务之间分配资金的这个问题：企业要想获得成功，应该拥有市场成长率和市场份额都不相同的产品组合。

需要注意的是明星产品可能是一个陷阱，而瘦狗产品也可能成为一个企业最好的产品，现金牛产品能产生牛犊这样的新产品也能产生牛奶这样的老产品。

重点说一下波特的战略管理理论。

波特五力模型是哈佛大学商学院的迈克尔?波特于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。迈克尔?波特在世界管理思想界里是“活着的传奇”，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上位居第一。

波特对于战略管理主要包括竞争分析模型、通用战略和价值链三大贡献。

1.竞争分析模型。明确指出了组织环境中影响竞争的五种力量，行业的盈利能力主要取决于供应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品及行业的潜在进入者五种因素。需要说明的是，尽管这一理论现在看来有些不足和缺陷，但是那些能长期待在世界500强榜单中的企业，至今，依然还用波特教授的“波特五力模型”这个基础理论来制定企业的竞争战略。

2.通用战略。波特认为，一个企业只能拥有两种基本的竞争优势，即低成本或产品差异化。这两者与某一特定的业务范围（即市场细分后的目标市场的范围）相结合，可以得出三个通用战略，即成本领先、产品差异化及目标聚焦（即较为细分的市场选择），它可以使企业在其所处产业中获得高于平均水平的绩效”。

3.价值链。这个理论框架认为，企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动，基本活动（采购、生产、营销等）直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，辅助活动（技术开发、人力管理等）的存在可以支持基本活动。企业所获的边际利润要取决于整个价值链的管理过程和方式。

总的来说，波特的竞争战略在企业经营活动中的应用，是能够较好的为企业构筑出系统的战略竞争力的，并值得我们将此套理论导入到企业的战略分析和决策中。特别是波特的五力模型，在企业做战略决策分析时，依然管用。

波士顿矩阵和波特竞争战略模型，为战略管理学术研究开辟了新路径，为实践活动提供了有力的理论工具。但如同其他战略管理模型一样，也具有一定的局限性：

1.偏向计量经济学，而忽视了其他要素。波士顿矩阵过分强调市场份额，竞争战略模型更加符合计量经济学的要求，两者都忽略了社会学和政治学的影响，比如“政府通过管控手段限制行业进入”等。

2.偏向于外部环境的研究。两个理论都有只重视外部环境的倾向，特别是行业环境和竞争对手。事实上，同一个行业内企业之间的差异化仍然要比不同行业内企业之间的差异化要更重要的多。

3.战略制定与执行分离。战略的制定由专门的分析人员完成，而不是企业经理，后者更多的是执行。这也是这两项战略模型长盛不衰的原因之一吧，学生在课堂上、咨询顾问在办公室就可以完成。

4.聚焦竞争，限制了战略选择的视野。“企业必须追求一种战略，才能避免处于进退两难的境地”的理论在实践中是不成立的，反而对于为应对不确定性制定多种战略应当予以激励。

5.理论上的实事求是，实际上的宿命观。在一组既定的前提条件下，必定存在一个最佳的通用战略，若没有找到，就是你自己的错，就是你宿命。

聚焦竞争限制了视野，也束缚了创造性。一个激进的竞争行为很可能会引起另一个更加激进的竞争行为，如此恶性循环，可能最后会两败俱伤。这种案例在商业中非常常见，特别是互联网时代在资本引导下的“价格战”，每一次行业突破背后都是“低价”“市场占有率”，而后一地鸡毛。

竞争与合作相辅相成，商业更需要“双赢”。战略就是脚踏实地的做产品、做品质和做服务，迈克尔·波特对此并不理解，但事实证明这的确是战略。

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大型企业与小型企业在战略管理过程中的差异（大型企业与小型企业在战略管理过程有什么不同）

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