企业管理顾问管理（企业管理咨询顾问是做什么）

这几年我们在给企业做咨询前，都要对老板进行访谈。

凡是规模做到10亿以上的老板，几乎都会谈到一个共同的感受，“公司只有几个亿的时候，感觉管起来不算难。一旦做到十几亿或几十亿的时候，就感觉越来越难管了。这个局怎么破？”

我对所有出现过同样问题的客户企业做过分析。

发现这个困局并不是规模扩大造成的，而是多元化带来的。

因为这些企业的规模增长，并不是靠单一产品的增长实现的，而是靠多产品、多品类，甚至跨行业的业务增长实现的。

管理越来越难，主要是因为业务越来越复杂。

例如原来只卖T恤，后来要做polo衫、衬衣，现在又要做羽绒服、运动鞋。虽然都是服装行业，但已经涉及多个品类。

所以表面上看是规模管理困局，实际上是多元化管理困局。

每一个多元化企业，几乎都是从单产品做起来的。但是单产品思维，却无法运作多元化企业。

从0到1，强调的是业务创新；从1到N，注重的是管理高效。

多元化企业，如果想要既长得快、又管得好，就要在顶层设计上，建立一套针对多元化的管理体系。

这套管理体系按照管理逻辑，包含六大步骤：

①战略决策→②管控模式→③组织架构→④责权体系→⑤业绩评价→⑥激励兑现

我们逐一来看。

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战略决策

前两个月，一家企业的运营管理部门找到我。

因为他们新老业务都遇到发展问题，想组织两天的战略研讨会。

交流中，他问我：“刘老师，您有没有一些新的战略决策工具？我们以前用了很多，包括SWOT、波士顿矩阵、战略地图、BLM等工具，但作用都不大。”

他说的这种情况，确实是一个常见问题。

工具的作用不大，主要是因为出发点错了。

当然，如果你的企业连这些战略决策工具都没用过，还是建议你先学会使用至少两种。

然而更重要的是，战略决策的有效与否，不在于工具的多样和新颖，而在于引发深度思考。

以波士顿矩阵这一工具为例，我们一起来分析我的一家服装类客户。

按照市场份额和销售增长，将企业现有业务进行分析评估。

第一，现金牛业务，冲锋衣，带来销售和大量利润。市场占有率已经是行业第一了，但增长率就相应降低。

第二，明星业务，T恤、polo衫，增长快、份额高，很有前景，未来极有可能带来大量利润。

第三，问题业务，运动鞋、户外鞋，自身增长快，但在市场上没有太高地位，有待观察。

第四，瘦狗业务，女装、童装，形同鸡肋，食之无味，弃之可惜。

评估完了，OK，这就可以了吗？

如果到此为止，那就仅仅是用一下工具而已。

我们要再进一步，形成四种业务的不同战略决策。

第一，投入战略。对于明星业务，T恤、polo衫进一步扩大优势；对于有前景的问题业务，如户外鞋，加大投入，尽快变成明星。

第二，维持战略。现金牛冲锋衣是保障，在不加大投入的情况下，尽可能多产生现金和利润。

第三，收缩战略。对于前景不佳的问题业务，如运动鞋，有较大包袱的瘦狗业务，如童装，尽可能减少损失，逐步收缩。

第四，退出战略。对于无利可图，甚至亏损扩大的瘦狗业务，如女装，进行转让或变卖，坚决退出。

战略决策已定，这次总可以了吧？

还不行。

我们在企业咨询过程中，碰到过太多，轻易走回老路的情况。

有时不到一个星期，老板又习惯性的幻想着瘦狗业务变成明星业务，四种战略最后只剩一种：维持。

所以我们还需要再深入一步，从决策层马上落实到管理层。

在四种战略下，让财务重新调整不同业务的经营预算，让人力资源重新确定不同业务的团队组合，让运营部门重新制定不同业务的考核与管控方案。

这样连续三步的深度思考和行动，才能保证战略决策的有效。

至于你用的是SWOT、波士顿矩阵或是战略地图、BLM都不重要，哪怕就是用思维导图，或是鱼骨图也没关系。

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管控模式

不同的战略选择下，需要采用不同的管控模式。

常见的管控模式有三种：

●财务管控。最松散，只关注经营结果和投资回报率。在满足财务收益前提下，不干预业务的战略规划和经营运作。

●战略管控。比较综合，一方面集团有整体战略要求，并从财务、人力、资金等方面进行支持和管理；另一方面，业务单元有较大的自主经营权限。

●运营管控。最严格，集团不仅管战略、财务、人事等，也直接干预具体的经营事务，业务单元仅为执行者。

一般情况下，投资型企业多采用财务管控模式，如和记黄埔。

业务较为成熟规范的企业，多采用战略管控模式，如美的、华为、腾讯、阿里。

集团管控非常严格的企业，或对于新开拓的业务，多采用运营管控模式，如恒大、娃哈哈等。

值得很多中型企业借鉴的，是战略管控和运营管控两种模式。

有时两种模式也可结合使用，如前面的现金牛和明星业务，可采取战略管控模式；问题业务和瘦狗业务，可采用运营管控模式。

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组织架构

不同的战略和管控模式下，应设置不同的组织架构。

企业组织架构，常见的有六种：

1. 金字塔型：直线职能制，适用于高度集权的运营管控型企业，如恒大、娃哈哈。

2. M型：事业部制，适用于分权为主的战略管控型企业，如GE、美的。

3. 渔网型：矩阵式，对流程能力和项目经理要求高，适用于项目型业务为主的企业，如华为的研发部门。

4. 平台型：企业提供开放的平台资源支持，内部甚至外部人员均可在平台上，有很大自由度的开展业务，如海尔创业平台、美的第二跑道、韩都衣舍等。

5. 海星型：去中心化组织，虽然彼此连接，但任何一块脱离后也可独立生长，如字节跳动。

6. 混合型：以上面某一种组织架构为主，再结合其他形式。

多元化的企业，从来都没有以不变应万变的组织架构。

但每一次的组织变阵，都要基于战略决策和管控模式。

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责权体系

没有相应责权体系的建立，设计再好的组织架构也难以发挥作用。

因为责权体系是组织运作与管控的重要手段，更是多元化企业实现集团与业务单元之间，集权与分权相统一的有效方法。

按照权威性与参与程度这两个维度，可将管理权限分成四种：

决策、审核、建议、知情。

可参见以下图表。

美的在多年的集分权运作中，形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的集权与分权体系，非常值得借鉴。（详情点击阅读《从集权之痛到分权之美–美的是如何用分权把企业做大的？》）

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业绩评价

德鲁克说，“衡量管理的唯一标准就是结果”。

因此，业绩评价是验证管理有效性的唯一方法，也是不断优化管理的重要依据。

多元化企业，由于其业务的复杂性，在业绩评价上更需要做到科学客观。

多元化企业管理体系的起点是战略决策，因此建立一套基于战略的业绩评价方法，才是符合底层逻辑的。

我们在管理咨询实践中发现，平衡计分卡的方法可以实现这一目的，应用起来也比较有效。

因为平衡计分卡本身就是战略工具，在此基础上从财务、客户、内部运营、学习成长，这四个维度形成KPI指标，进行综合评价，就兼顾了内外部、长短期、前后端，在当期业绩与健康发展上能取得很好的平衡。

当然OKR、OGSM等工具也是以战略为起点的工具，都包含业绩评价的部分，也可以尝试使用。

特别需要强调的是，业绩评价决不能秋后算账，至少要以月度为周期，定期做业绩检讨与评价，从而支撑年度目标和整体战略的达成。

具体做法可参照下表。

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激励兑现

如果说业绩评价是“论功”，那么激励兑现就是“行赏”。

我们常说的“赏罚分明”，指的到底是什么？

指的就是，赏罚的标准要清晰。

那清晰到什么程度，才是赏罚分明？

要达到不靠“猜”，而靠“算”，而且是每一个人自己能算得出来，才可以说是“分明”的。

计算的依据，主要就是客观的业绩评价，而不是老板主观的喜好评价。

只有这样，不论多元化企业的业务类型有多复杂，都能让不同的业务团队，平时拼命做出业绩，而不是年底使劲讨好老板。

说完了激励兑现的依据，我们来看激励兑现的方式。

激励兑现的方式，除了传统的年度激励以外，也不是只有现在非常盛行的股权激励。

激励兑现的方式多种多样，具体可以参考下图。

在企业不同的发展阶段，针对不同层级、不同职群的人员，可以采取不同的激励兑现方式，来进行长短期的有效结合。

特别强调一句，激励兑现非常忌讳变相打折。

作为老板，一言既出，驷马难追。可以在第二年完善激励方案，但不能在当年变卦反悔，或找各种理由克扣。

团队敢怒不敢言的情形，只会带来用脚投票，或出工不出力的后果。

最后的话：

多元化企业，由于业务相对复杂，所以需要在顶层设计上，建立一套管理体系。

这套管理体系有6大逻辑步骤：

1. 战略决策

2. 管控模式

3. 组织架构

4. 责权体系

5. 业绩评价

6. 激励兑现

每一个步骤都包含丰富的内容，我们今天只是把六大步骤捋了一遍，先把体系初步搭建起来。

也许有人会说，这个太复杂吧？能不能简单一点？

有个哲学家说过，“对结果的简单，我全力以赴；对过程的简单，我嗤之以鼻。”

简单是努力的结果，复杂是成熟的代价。

你的企业是多元化企业吗？

有建立六大逻辑步骤的管理体系吗？

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