企业管理的基本方法有几种（企业管理的基本方法有法律方法经济方法）

如何基于“商业模式画布”建构“精细化企业管理体系”？

导读：继前文《用“商业模式画布”给“企业画像”》、《用“商业模式画布”刻画“企业运作机理”》，本编继续深入下去探讨，即：如何基于“商业模式画布”架构，逐级分解、解构企业业务能力（管理职能），进而明确职责、匹配流程与相关管理要素的思路。尝试通过管理要素的分解、匹配，构建一体化、精细化的企业管理体系的实操方法。

一、企业管理要素的梳理

在宏观经济领域，我们知道生产力要素包括：劳动力、土地（以及矿产、森林、海洋湖泊等自然资源）、资本（资金）以及信息、技术发明与创新、组织管理等。生产力要素的组合关系可变大为一个公式：生产力=技术创新×组织管理（土地＋人力＋资本＋信息）

在企业管理中，也应该识别企业管理的要素，企业管理的要素有哪些类型、具体有哪些呢？笔者通过学习思考，暂列一些如下：

战略层面的管理要素：使命、愿景、策略（战略）、战略目标、关键举措（战术）；企业文化；商业模式（价值链、服务树）、关键能力；管控模式。

运营层面的管理要素：组织（组织架构、职能、职责、角色、权限）；流程（流程架构、流程清单、具体场景下的操作\作业流程）；制度（规则、要求、标准、程序；风控措施等）；执行监控（计划、事件、绩效指标与实绩、运行记录与数据等）

二、运用“商业模式”画布分解企业所需业务能力

基于商业模式画布七大构造块，识别、分解企业运营所需能力（这里的“能力”，也可以理解为企业需开展的业务活动项目、业务架构、或所需具备的职能功能）。

可进行四级分解：

第一级的分解：商业模式画布七大维度（运营层）＋战略维度（战略层）。

（1）基于商业模式画布七大构造块：

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一级分解

如上图，通过商业模式七大构造块逐一识别出的一级业务能力包括：产品规划、渠道与销售管理、营销与客户服务管理、生产（供应链）运营管理；生产制造、服务交付、项目管理、质量管理、物理管理、人力资源管理、财务金融管理、固定资产设备管理、知识管理、信息化与数字化管理、组织流程管理、行政后勤管理、采购管理、对外合作管理、公共关系管理、风险合规管理等。

（2）战略维度

因商业模式画布是针对企业运营要素的，故第一级分解除了商业模式7大模块外，还应补充（增加）战略维度的分解，包括：战略管理、企业文化管理、组织管控模式、集团层面的运营管理等。

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第二级的分解：遵从PDCA 或生命周期的逻辑。

如一级“研发管理”的二级能力细分模型，参考 IPD 的理念和实践，总体上可以细分出 7 个二级能力项。

P 计划阶段（战略阶段）：产品市场分析、产品概念设计、产品计划三项二级能力。
D 执行阶段（执行阶段）：产品开发、产品验证、产品发布三项二级能力。
C\A 检查处理阶段（管理阶段）：产品生命周期管理一项二级能力。

再如一级业务“采购管理” 的二级能力细分模型，也包含出 7 个二级能力项。

P 计划阶段（战略阶段）：采购寻源、供应商管理、采购需求与计划管理 3项二级能力。
D 执行阶段（执行阶段）：采购执行管理、合同订单管理、采购异常管理 3项二级能力。
C\A 检查处理阶段（管理阶段）：采购统计与分析 1项二级能力。

将所有的一级能力（业务事项\管理职能）要素细分到二级后，可形成一个“战略能力分析矩阵”总图（略）。通过这张总图，企业应具备的一级和二级能力一目了然，为后续基于模型进行能力落地赋能、监控和优化打下了坚实的基础。同时，每一个一级能力项的来源以及与商业模式的关系，也梳理得清清楚楚，为管理者优化和调整商业模型、能力架构，以及二者间匹配关系提供了一个科学和高效的工具。

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三、基于业务能力匹配管理要素、构建一体化管理体系

第三级的分解：继续进行第三级的分解，该项工作是与职责或者职能流程的梳理紧密结合的，对应的模型是“职责选择矩阵”或者“流程选择矩阵”。

需指出的是，职责选择矩阵或流程选择矩阵的纵向坐标是一样的，都是“三级能力项”，只是横向展开不同，职责条款是从权责分类的维度展开，职能流程是从业务场景维度展开。

如下图所示，左侧是商业模式能力分析矩阵中的任何一个二级能力项往下都可以展开为三级，并进行具体职责和场景流程两个选择矩阵（也可看作是第四级的分解匹配）。

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职责匹配：职责（四级）选择矩阵

一般按业务工作的决策-执行过程，将职责划为纵向的审批决策权、执行权、建议权，及横向的审核建议权、知情权等。每个三级业务事项的按权责程序与具体的但织职位匹配之，便真正落实了职责。

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流程匹配：场景流程（四级）选择矩阵

第四级的分解：识别具体业务场景，在场景流程中匹配职责及相关管理要素。

上图是将“采购管理”中的一项二级能力“采购需求与计划管理”展开为三级（一般情况下，三级能力项就是末级能力项了），进行场景流程匹配的示例。其中的纵坐标是按业务事项，再次对采购需求与计划管理这个二级能力项进行细分。通俗地说，就是再梳理一下采购需求与计划管理具体要做些什么事。

可以这么说，能力架构主要取决于企业的商业模式，商业模式越接近的企业其能力架构就越相似。而从职责选择矩阵和流程选择矩阵的横坐标开始，就与企业的管理细度相关了。这就是为什么，商业模式很相似的企业，其职责体系或职能流程体系也可能会有较大不同的原因所在。

基于业务能力（即业务事项）三级分解，在具体的场景中（己经到了第四级）再明确具体作业流程及职责权限分工，再匹配以具体的管理要求（制度、标准、风险要求、绩效指标要求尊）。

如此，便是一体化、精细化企业管理体系建设的科学逻辑和操作手法。

（文\文育整理编写）

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