计划的概念和内容，简述计划的概念和内容？

计划经济违反经济规律、违背人性。他的理由是：“计划赶不上变化”。

那么，我要在这篇文章里告诉你：计划是怎样赶上变化的？

先说明一点：我在下面文章里所举的例子，往往不一定是经济方面的计划，也可能是军事方面的，也可能是家庭或个人方面的计划，这样做的目的，只是为了使我的文章显得通俗易懂，让那些不懂经济专业的人也能一眼就看明白。因为不管是什么计划，它们其中的道理是互通的。

一、预测

还是先来重温计划的定义：什么叫计划？计划就是为了达成某一确定的目标而对未来行动所作的一系列安排和部署。

所以，计划针对的是“未来行动”。

世界上的任何事物都处在一刻不停地变化中。计划的对象、计划的环境和条件，甚至包括计划执行者自身，以及各种各样有可能影响计划成败的因素，都在不停地变化着。其中有些因素的变化，有可能对未来计划执行过程产生重大不利影响，甚至有可能导致计划失败，造成严重后果。

计划赶上变化的秘诀之一：它不是要等事物发生变化了以后才去追赶事物的变化，而是要在事物变化还没有开始之前，就预先在计划中作好安排和部署，迎头阻击重大不利变化的到来。

这在军事学里，就叫“料敌机先”。在经济工作中，同样需要“料不利变化于机先”。

举个例子：解放战争中的辽沈战役，东北野战军攻打锦州。东野的领导人就认定，一旦敌军发现我军的意图，就必定是一边命令锦州守军坚守，一边派遣强大的援军向锦州开进，并进而企图将我军围困于锦州城下，聚而歼之。敌方的援军将来自两个方向，一是来自葫芦岛方向，一是来自沈阳方向。其中，尤以葫芦岛方向的敌援军威胁最大，一旦让其打到锦州城下，不仅攻打锦州的计划将全盘失败，甚至整个东北野战军全军的安危都成了问题。

在林彪、罗荣桓、刘亚楼等制定军事计划时，国民党军方面的两路援军都还未出动，即变化还没有开始。但林彪等料定敌援军一定会出动，甚至连敌援军可能是哪支部队、兵力多少、指挥官个性、武器配备、军队士气等都料个八九不离开。这就叫“料敌机先”。

因此，在攻打锦州的军事计划中，就包含了这样的分计划：派出两支强有力的部队，在塔山一线和黑山、大虎山一线修筑防御工事，迎头阻击敌方的援军。

所谓料敌机先的“料”，其正式名词叫“预测”。

这里的关键就是：要预见到事物未来的变化。而预见事物未来变化的学问，就叫预测。

什么叫预测？预测不是象传说中的神仙那样随便掐指一算，便知未来之事。预测是：通过对事物过去和现在的大量变化过程的分析和研究，达到对事物变化规律或运动轨迹的认知，在此基础上，对事物未来的变化趋势、变化力度，以及在未来某一时点上的状态等，作出科学合理的推断。

林彪等东野领导人之所以能够“料敌机先”，靠什么？靠半辈子戎马生涯积累起来的极为丰富的军事经验，靠强大的情报系统提供的大量信息资料，靠善于分析和判断的头脑。而这些素质或条件，同样是经济工作的领导人必备的素质或条件。

《预测学》在当代已经成为一门极为重要的学科，已经成为当代经济工作领导人，包括经济计划制定者，必须学习并掌握的一门重要课程。如果一个经济工作领导人，一个经济计划的制定者，对事物未来的变化没有预见能力，让自已的计划追着变化跑，那是十个有十个要失败的。

关于计划工作中的预测，还有许多话题，为文章篇幅所限，就不在这儿扯了。

二、风险

什么叫风险？对计划工作者来说，风险就是：在未来可能发生的，可能对计划的成功与否产生重大不利影响的变化。

我们周边的事物每天都在不停地变化着。其中，有些变化对我们的计划有利，有些变化对我们的计划不利。风险，首先是指对我们的计划不利的变化。

在可能发生的对我们的计划不利的变化中，有些变化对我们的计划产生的不利影响小，有些变化对我们的计划产生的不利影响大，有些变化甚至有可能导致我们的计划全盘失败，招致极大的损失。所以，风险通常是指可能对我们的计划产生重大不利影响的变化。

计划赶上变化的秘诀之二：计划工作者必须具有风险意识，在计划制定过程中和计划执行过程中，严格做好风险管理。

所谓风险管理，包括以下几个方面：

识别风险。凡未来可能出现的对计划产生重大不利影响的风险，都必须识别出来，不得有任何疏忽和遗漏，因为一个被疏忽或遗漏的风险，往往可能对我们的计划产生致命的影响。

举个例子：《三国演义》中的赤壁之战，曹操因为忽视了一个致命的风险——东风，他误以为冬天只会刮西北风而不会刮东风，结果招致了他的八十三万大军全军覆没。

评估风险。风险被识别出来以后，就要组织具有丰富实践经验的专业人士逐一进行评估。一是评估风险出现的几率，即它在未来出现的可能性究竟有多大？二是评估，风险一旦出现，它的危害性究竟有多大？

防范风险。在制定计划的时候，就作出种种安排和部署，以防范可能出现的风险。在整个计划执行过程中，要进行密切的监控，以了解风险是否出现。并不断提醒计划执行者，即使到了计划执行的最后阶段，也千万不能掉以轻心，麻痹大意，以防风险的突然出现。

规避风险。对于发生几率大，危害后果严重的风险，如果不宜正面硬扛的话，可以通过调整计划来避开风险。甚至可以暂停计划，等待以后出现重大有利条件时，再重新恢复计划。

控制风险。有些重大风险，无法规避，即使釆取了各种防范措施，也无法完全消除风险的危害性。那就要事先作好充分准备，事后釆取各种措施，尽力把风险造成的损失控制到最小。

《风险管理》，同样是当代计划工作者必学的一门课程。

三、预案

什么叫预案？所谓预案，就是预先准备好的行动方案。对于计划中的某些未来行动，计划的制定者或执行者往往会预先准备好几套预案，以应对计划执行过程中出现的不同的变化。

计划赶上变化的秘诀之三：针对计划执行过程中多种可能出现的变化，预先准备多套行动方案，再授权行动负责人，根据行动现场实际出现的变化，决定釆用哪套预案以应对实际出现的变化。

我们在观看警匪内容的电影或电视剧时，经常会看到这样的情节：在抓捕犯罪嫌疑人时，刑警队长通知其手下的公安刑警：“按第X套方案行动！”。这“第X套方案”，就是公安刑警事先准备好的预案。

犯罪嫌疑人凶狠残暴，诡变百出，我们根本无法预先判定犯罪嫌疑人在抓捕现场会釆取什么样的动作，也无法预先判定抓捕现场会出现什么样的意想不到的变化。所以，公安刑警们只能根据抓捕现场的各种可能性，事先制定多套行动的预案。到时候，由抓捕行动负责人，根据现场实际出现的情况，决定采用哪一套预案。

其实，经济计划工作也是这样。在我们的经济计划实施过程中，往往将出现多种可能的变化，这些变化的可能性都是存在的，我们无法在事前排除其中的任何一种可能性。遇到这种情况，我们只能针对多种可能性制定多种预案。到时候，针对实际出现的情况，决定釆用哪一种行动预案。

实际上，在制定计划的时候，为未来计划中的行动设置多套行动预案，这已经成为计划工作者的常规操作。

四、预备或储备

在现实生活中，有一些重大的灾难性变化往往是不可预见的。而应对这些不可预见的灾难性的变化，则需要预备或储备。

计划赶上变化的秘诀之四：有计划地做好预备和准备工作，一旦某些不可预见的灾难性变化来临时，能够运用这些预备或准备，极大地减少损失，甚至有可能扭转局面。

举例一：凡军事指挥员都知道，在一场大的战役中，各级指挥部都必须留下“预备队”，即使兵力再紧张，也必须把战斗力最强的部队留作自已的“预备队”。即使战场形势再吃紧，也不轻易动用“预备队”。战场的形势瞬息万变，谁也无法预见下一刻将会发生什么样的变化。而不到决定胜败、存亡的最紧要关头，“预备队”是不能动的。

据说，当年拿破仑的滑铁卢战役之败，就是因为拿破仑提前动用了“预备队”，而接下来战场上又出现了他无法预料的变化，而这时候的拿破仑巳无“预备队”可用。这一战，彻底结束了拿破仑的政治、军事生涯。

电视连续剧《大决战》中有这样的情节：攻打锦州的战役中，塔山一线的防线在敌军优势火力的疯狂进攻下岌岌可危，快要守不住了。而攻打锦州的部队又遭遇敌军坚强工事和拼死抵抗，久攻不下，战士伤亡很大。东野指挥部人人紧张。而这时，作为最高指挥官的林彪，只说了一句：“预备队不能动！”，然后就闭目养神了。为什么预备队不能动？因为整个战局还没有到胜败存亡的决定性关头。

举例二：按照我国对基建工程概预算的规定，工程概预算中必须列入一个预算项目：“不可预见费”，这个项目的金额，要占到整个工程投资的10％至20％。这个“不可预见费”是干啥用的？连一些搞工程的人都说不明白。

我在退休前曾审计过好几个陷于困境的“烂尾工程”。其陷于困境的共同原因往往有共同点，就是：当初编制工程预算的时候，为了让预算总金额小一点，上级部门容易审批一点，就擅自在预算中砍掉了“不可预见费”。而一旦工程预算中没有了“不可预见费”，就象打仗中没有了预备队。一个工程项目往往要建设好几年，谁又能保证在这几年的时间里出现不可预见的重大不利变化？例如，遭遇几十年不遇的不利天气，工地出现重大事故，等等。一旦遇到这种情况，没有“不可预见费”救急，工程立陷困境。

我国现在各级政府的财政预算中，都有“机动费”这一项，其所起的作用，跟工程预算中的“不可预见费”差不多。我国制度中规定，“机动费”的动用，需要非常严格的程序，也是为了保证：不是到了最紧急的关头，这个“机动费”绝不能让哪位领导随随便便地挪作他用了。

有人可能以为，我在这儿说的是预算，而不是计划。其实，我在另一篇文章中说明过，计划与预算是分不开的。预算就是对计划所涉及的现金流量的预先测算。

举例三：1959年至1961年我国遭遇了三年困难时期。当时发生了全国性的粮荒，全国人民都挨了饿，有些地方甚至饿死了人。这其中，除了客观的原因以外，也有主观的原因。就在当时，党和国家的领导人就及时总结了教训，并釆取了强有力的措施，一一进行了纠正。

其中一个非常深刻的教训，就是：国家没有粮食储备。这么大一个国家，这么多人要吃饭，而人多耕地少是我国基本国情，农业又没有摆脱靠天吃饭的局面，面对当时国际国内严峻复杂的形势，一旦出现不可预见的灾难性的变化，没有粮食储备怎么办？所以，等三年困难时期过去以后，在全国粮食情况稍有好转的1964年，毛主席就向全国人民提出了“备战、备荒、为人民”的号召。从此以后，中国就走上了大规模储备粮食和其他战略物资的道路。

时至今日，中国已经拥有了世界上最大的粮食储备。虽然中国仍然是世界上最大的粮食净进口国；虽然连续三年的新冠疫情困扰；虽然俄乌战争打了已经快近一年，至今仍未见结束的迹象，而这两个国家都是重要粮食出口国，战争将对世界粮食供应发生重大不利影响；虽然以美国为首，纠集欧洲各国、日本、韩国、澳大利亚，等等，对中国实施围攻，各方面无所不用其极；虽然近些年来中国这儿那儿地也遭受自然灾害。但是，中国至今岿然不动！因为什么？因为中国有充足的粮食储备！“手中有粮，心中不慌”！千条万条，最根本的是一条：14亿中国人有饭吃！有了这一条，任你千变万化，我也不怕！

五、ABC管理法

什么叫ABC管理法？就是把计划中凡需要消耗资源或资金的项目，按照项目的性质及其轻重缓急，分为A、B、C三类。其中，A类为必保项目，C类为可以暂缓甚至取消的项目，B类则是视实际情况可保可缓项目。如果计划在未来的执行过程中，遇到了不可预见的重大不利变化，导致资源或资金严重不足，无法确保所有计划项目都能顺利完成，则可以通过暂缓甚至取消某些不急或不重要的项目，以集中资源或资金，确保最重要的项目按计划完成。

举例说明。我国抗击新冠疫情三年，国家为此消耗了无数资源和资金，正常的生产也遭到一定的破坏。当前，从中央到地方各级政府，资源和财政资金紧缺的压力非常之大。那么，中央和各级地方政府怎样实行ABC管理？那些与保民生、稳经济有关的项目，那些有助于保障老百姓生活、有助于复工复产尽快恢复生产力的项目，自然是优先必保项目，属于A类项目。至于某些暂时不着急的项目，例如，某地方政府原来计划在城市修建一个新的公园，供本城居民业余休闲娱乐之用，现在疫情期间，财政吃紧，不妨往后挪挪吧。

我在退休前是某企业集团的财务总监。我在集团里就实行了ABC管理法。我的经验是：在制定计划的时候，就把计划中需要耗费资金的项目明确划分为A、B、C三类，以免到真正需要暂停或取消某些项目时，有些不顾大局的人会千方百计地找领导、拉关系、争资金。

计划赶上变化的秘诀之五：实行ABC管理法，当计划实施过程中出现某些不可预见的重大不利变化，因而导致资源或资金严重紧缺时，可以通过暂缓或取消某些不急不重要的项目，以确保那些最重要的项目按计划顺利完成。

六、计划引领变化

计划赶上变化的秘诀之六：充分发挥人的主观能动性，通过一系列的有计划的行动，有意识地创造变化，引导变化，把不利于我们的变化，变成有利于我们的变化，从而达到我们的计划目标。

在这方面，毛主席就是一个引领变化的高手。

试举红军长征途中的四渡赤水战役为例。当时的中央红军，刚经历了湘江战役之败，从瑞金根据地出发的8万军队只剩下了3万。新败之余，将士疲累不堪，士气低落，粮食和武器弹药严重缺乏。脱离了根据地，失去了根据地群众的支持，而周边又有数十万敌军重重包围。在这种严竣的形势下，经过遵义会议，毛主席接管了红军的指挥权。

毛主席接管红军指挥权以后，采取了极为机动灵活的打法。他指挥红军，忽然向东，又忽然向西，忽然渡过赤水，又忽然渡了回来，忽然做出要攻打贵阳的姿态，又忽然挥军直逼昆明，搞得敌军摸不清红军的意图，跟着毛主席的指挥棒转。终于，几十万敌军的重重包围圈出现了破绽和缺口，毛主席却抓住这一破绽和缺口，率领红军巧渡金沙江，轻轻松松地跳出了敌军包围圈。

这是不是创造变化、引领变化、为我所用的经典案例？

其实，在我们的经济计划工作实践中，无论是国家计划工作者，还是大企业的计划工作者，都不会让自已的计划跟在变化后头跑的，都在千方百计地试图引领变化。那些著名的服装品牌大企业，都在各出奇招地试图领导服装消费新潮流。那些著名的生产手机的大企业，都在拼命地想要领导手机消费新潮流。而这些企业在这么做的时候，都是有计划、有组织、有步骤的。比方说，苹果公司每隔一段适当的时候就推出一款iphone新型号，难道是没有计划的吗？

最后要告诉那位网友的是：对自已不懂的领域别妄加发表意见。压根儿从来没有从事过计划管理工作的人，仅仅凭着外行人的猜测，凭着一句不知道从哪里听来的“计划赶不上变化”，就给计划经济扣上违背人性、违反经济规律的大帽子，究竟谁悲哀？

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