股权激励方案与合伙人制度落地，股权激励方案与合伙人制度落地的区别？

现在新媒体主流平台上，几乎每天都有大量有关合伙人的文章发布和推送。同时找到我们咨询事业合伙相关事宜的客户也越来越多，仿佛合伙人抱团发展是公司未来的发展必然趋势。其中也发现当下不同的人，站在不同的角度，对合伙人的理解和认知都不太一样，有的就把合伙人完全等同于股权激励，其实两者之间大有差别。

第一部分合伙人理解的误区

随机调查一些客户和客户员工对合伙人的理解和认知；

一、公司老板对合伙人的理解和认知如下：

1.公司未来盈利基础上，拿一部分利润与员工分享；

2.员工应该投资一部分资金进来，钱在哪里，心就在哪里；

3.既然是合伙人，员工应该有担当，创造才有，工资低点，收入更多靠分红；

4.员工是合伙人，责任心就会加强，潜能也会激发出来；

二、公司员工对合伙人的理解和认知如下：

1.老板在套员工，想员工拿钱进来，公司的钱员工又管不到，怎么晓得老板把钱拿到哪里用去了；

2.公司产品又没得竞争力的，所处的行业是传统夕阳行业，老板给员工画大饼，公司还能存活多久都是未知数；

3.公司的决策都是老板说了算，内部管理又乱，公司的发展还是靠好的掌舵人，员工都是听掌舵人指挥，指哪打哪；

4.拿少部分基本工资，更多靠分红收益模式，这种风险太大。好久能分红，也是遥遥无期，关键是公司赚不赚钱都是老板一个人说了算；

5.老板搞合伙人，是不是想转移风险，让员工背锅，公司的项目又不赚钱，如果是赚钱的项目，老板才不舍得拿出来给员工分享；

三、综合老板和员工的调查结果，从中又得出以下三点结论：

1.老板和员工对合伙人的理解完全没在同一频道上，分歧很大，基本上是南辕北辙；

2.双方对合伙人描述的场景更多属于雇佣时代的股权激励范畴，对合伙人的理解相当模糊；

3.员工对公司未来的发展前途不但很迷茫，而且缺乏信心；

第二部分核心区别

一、合伙人

合伙人机制：基于互联网思维和产业生态思维，把技术、资本、产能、资源、智力等等价值创造相关方组织起来，共担、共创、共享的一种分工协同机制。

1.合伙人适用场景洞察

1.1 互联网时代，经济下行，产能过剩，闲置资产及资源很多等，大家都形成抱团发展，跨界发展的意识，普遍认可共建、共创、共担、共享的合伙价值观。通过对闲置的资源进行战略重构，形成新的聚合能力，让大家相互抱团发展，跨界发展，打造产业链生态闭环，成为事业共同体；

1.2 未来个人创业靠机会、或资源驱动就能成功的时代已经一去不返，创业的门槛越来越高，需要一帮具有共同价值观、资源互补、能力互通的合伙人抱团发展，形成事业共同体；

1.3 大部分传统企业，都有增值服务的需求，培育第二增长曲线项目的需求、传统项目裂变的需求等，自身具有新项目关键成功某些要素，如资金、供应商资源、渠道资源、社会资源等，但还需要整合别的成功关键要素，通过资源整合形式，形成事业共同体；

1.4 传统企业在发展不同阶段，成功的关键资源及能力诉求不一样，需要通过资源整合方式获取，使一些传统项目更具有生存能力；

2.合伙人的类别

2.1 按照资源类别划分为：

产品（技术）资本合伙人、运营资本合伙人、金融资本合伙人、资源资本合伙人等；

2.2 按照角色进行划分：

2.2.1 联合创始合伙人：简单理解为项目的发起人，公司注册合伙人；

2.2.2 核心合伙人：简单理解为在公司发展的某阶段中（不同阶段，核心合伙人应该有一定区别，类似于国家层面的常委角色），承担决策任务的合伙人群体。

2.2.3 一级合伙人、二级合伙人：根据资源及能力的获取难易程度，对项目发展的影响力和贡献值大小等因素综合考虑之后，对合伙人划分等级进行管理；

3.合伙人遵循的原则

3.1 合伙原则：共创、共享、共担（事业共同体）；

3.2 分享原则：增量分享；

3.3 分配原则：按照贡献值多少进行分配；

3.4 管理原则：动态管理原则；

二、股权激励

股权激励：是用股权实现对人的有效激励的管理办法；

1.股权激励适用场景洞察

1.1 上市之前，公司拿出部分股权或股权权益对员工进行股改；

1.2 发展较为成熟的公司，实际控制人拿出一定比例的股权或股权权益给核心的骨干成员；

2.股权激励类型

2.1 期权（分红权）激励：只享有分红权，不能享受股权增值权，一般而言，这类激励针对岗位，随着离开某个岗位，这类分红权就自动失效；

2.1 实权激励：有的公司，为了长期留下和激励部分骨干，会对部分骨干确权部分股份，除了享受分红权之外，也会享受股权增值带来的收益；

备注：股权激励，一般员工的股份占比很小，不具备公司发展的影响力，工作权责并未发生变化，从留人角度会起到较好的作用。

3.股权激励原则

股权激励对员工而言具有利润分享原则，不具备共担原则。公司经营不好，员工也不会有任何经济上的担当；

三、两者的其余区别

除了以上说的区别之外，我认为还有以下两点区别：

1.合伙人机制是去中心化的思维，是我跟你有共同事业的理想，依据贡献的大小，包括资金的贡献、能力的贡献、智力的贡献、资源的贡献，双方形成合作股权的比例，成为事业共同体，然后赚取短期的收益价值和长期的资本价值；

2.股权激励仍然是一个中心化的思维模式，依然是从老板的角度出发，你干得好，就给长期的股权，所以仍然是雇佣和被雇佣的关系；

第三部分合伙人抱团发展的展望

一、现状：中国经济当下处于转型期、调整期，有大量的闲置资源，如海量闲置的项目,闲置的运营团队、闲置的资金等。

二、愿望：大家都有一种愿望，共同把闲置的资源组合起来，相互赋能、相互温暖、合伙抱团发展等，共同把市场蛋糕做大。

三：痛点：根据多年的实践和调研，依然觉得合伙抱团发展在中国还处于培育阶段，很多观念还很滞后，也还有很多痛点需要解决，大致归纳如下：

1.风险担当：可能受中庸文化的影响，大部分人员都奉行走的拢，站的开的合作原则，简单理解为合作的时候有好事情，自己能分一杯羹，出现麻烦或担责的时候，自己也不会受任何影响。合伙人之间合作，如果出现这种怕担责，利己不利他的思想其实是很难合作成功的；

2.估值难度：合伙人之间合作，除了能量化的资源能较好进行估值，如现金、设备、厂房等，其余资源或能力难以量化，也没有统一的估值方法。大部分国人之间合作的时候引经据典，把自身的资源和能力价值最大化，而把合作伙伴的价值最小化，没有充分考虑，或对合作伙伴的价值进行较好的估值，这种合作基本还没开始就已经夭折了；

3.公平公正：合伙人之间属于去中心化的思维，不存在谁整合谁，合伙人与合伙人之间构成了一个生态系统，相互依存关系，是生态关联的。但事实上很多合伙人之间合作，总有很强势的一方，给出的合伙人方案，缺乏公平公正的基础，这类合伙人合作基本上也很难维持长远；

4.起心动念：接触了很多老板，都想整合合伙人，但这些老板大部分只能说是生意人，而不是具有强大使命感的企业家，感受不到这部分老板强大的磁场。生意人就谈生意，根本不可能吸引志同道合具有强烈使命感的合伙人；

合伙人发展的痛点很多，不一一例举。

虽然说合伙人发展的痛点很多，目前都还处于探索期，但是在大数据+互联网时代，信息高度对称、透明，社会产能严重过剩，各行各业内卷相当严重，时代的发展也会倒逼社会上闲置的各种资源，通过合伙人模式进行重构，组建新的生态产业闭环。

一句话，合伙人目前发展虽然遇到各种瓶颈，处于探索期，但合伙人抱团发展又是未来不可阻挡的潮流和趋势，我们应该顺应这一潮流早做准备。

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