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投稿用户 • 2023年1月29日 pm11:40 • 企业管理 • 阅读 582

突如其来的新冠疫情，使连锁烘焙店发展步入了最艰难的岁月，普遍存在“成本倍增、人才流失、执行力下降、利润锐减”的现象。

连锁烘焙店面临的市场竞争非常激烈，生存发展困难重重，内部管理日趋复杂，工作效率低下，迫使饼店管理者需寻找新的管理理念和方法。

在上周五的直播中，张昉老师带来2023烘焙启示录的《效率决定命运》主题分享，通过剖析29年创造204倍收益的传奇企业家汤姆·墨菲的经历，从管理模式、控制成本、人才管理等方面分享如何让饼店提质增效、效益倍增！

汤姆-墨菲领导下的大都会广播公司是去中心化管理的典范。去中心化的管理主要表现在两个方面：第一、极其精简的总部；第二、最大限度的授权。

目前中国连锁烘焙业存在一个弊端：规模不大，但总部人员庞杂。光管理人员就多达十几位，几乎所有业务决策都要由总部决定。这种模式让经营效率低了很多。

所以当规模和盈利能力不够大时，总部人员一定要精简。雇佣到能够找到的最佳人选，然后放手让他去干，把真正可利用资源下放到真正创造价值的一线中去。

张昉老师表示这种态度及观点是值得中国连锁烘焙业品牌去借鉴的，比如最近举办的各种圣诞节、元旦节日活动，连锁品牌的门店分布在不同的城市、商圈以及消费能力的人群，甚至是不同的消费习惯。

而总部的使用的标准化活动方案，仅适用于一小部分门店，未做到因地制宜，不仅不能产生积极的效益，反而会造成资源的浪费。

张昉老师表示，这一点对于连锁烘焙店来说非常实用，我们可能控制不了营业额，控制不了销售端口，但是我们可以控制成本。需注意的是控制成本不是以降低产品品质与降低原料品质为基准的。

墨菲在削减成本、提高现金流方面名声在外。他认为最好的防御措施是时时刻刻对成本保持警惕。如对人员成本方面，认真考虑哪些岗位需要设置，哪些应该被取缔，降低人力资源成本，这也是我们在第一点说到的“去中心化管理”，把总部的资源分散到一线中。

紧抓本年度的运营和资本预算细节并放权。若在确定了本年度营业额、利润率、所拥有的运营成本，总部就对业务团队进行充分的授权，让其拥有绝对的自主权和灵活性。

张昉老师分析道，2023年是充满未知的一年，若区域的业务团队拥有较大的自主权，可根据所在区域的市场情况，因地制宜开展活动，运营效率相必会大幅度提高。

花钱谨慎，但绝不是小气。做好成本规划后不会轻易改变，但关键时刻该出手时就出手，无需犹豫。

墨菲和丹·伯克在加入大都会之前没有任何广播行业的经验，他们明显更看重员工的智力、能力和职业驱动力，而非直接的行业经验，他们在寻找有天赋的、有全新视角的“年轻狐狸”，可以带给此行业一些新思维新想法。

大都会的员工流失率也低得出奇。原因就是员工拥有极大的自主权和自决权，充分发挥能力和天性，涌现出了源源不绝的创意，工作效率远胜对手哥伦比亚公司。

而中国烘焙业有个现象叫做黄埔军校现象，饼店人员流动速度极快极大，留住人才核心，薪资是一部分，更重要的是让千里马有发挥的舞台。

此外张昉老师还提到如何让连锁饼店“变得更有价值”，而不是“变得更大”。墨菲的做法是会选择收购和主营业务密切相关的最有价值的公司，进行跨界收购。

连锁饼店经营就像逆水行舟，效率就是船的发动机，只有效率够高，连锁饼店才能生存下来，不断发展壮大。

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