跳出本行业的主导逻辑进行思考是什么，跳出本行业的主导逻辑进行思考解决什么问题？

投稿用户 • 2023年2月21日 am7:40 • 商业模式 • 阅读 618

一家企业对过往辉煌的记忆很容易阻碍其新想法的产生。陶醉在公司以往的辉煌成就中，很容易阻碍新创意的产生。即使是思想非常开明的领导者在突破自己行业的主导逻辑时，也有可能会困难重重。如今的现金牛产品和竞争者们仍然对公司管理层的心态具有很大影响。没有人生活在真空里，每家公司都属于一个行业分支，都需要遵循某些现有价值链和在竞争对手相互作用下形成的组织结构。无论公司是否明确构建出这些结构，都会深受它们的影响，以至于公司的商业模式创新不可避免地被限制在一定的范围之内。作为人类，我们总是习惯于照章办事，一直以来我们所受的教育也是如此。我们所学的越多，就越会受制于现有的思维模式。对企业而言，近几十年来的有关管理的著作都在不停地大肆吹捧这种统一的单向思维，认为其展现出一种强大的“企业形象”，并且有利于增强竞争优势。

主导的行业逻辑频频受到行业新手的挑战，这些行业新手们思维活跃。他们向雇主所提的问题也只有他们自己才能想到。经验丰富的行业权威会颇为耐心而宽容地解释说：“我们行业是不同的，所以我们的生意可以做下去。我们的客户不会接受其他任何逻辑。”公司的基本信条被社会学家们赋予了“正统”的标签，于是这些基本信条就变成了铁的定律。所谓正统，是由一群人接受并分享的信条，历史悠久，不予改变。

只有如雀巢等极少数公司系统地分析了这些来自其他行业的新手们所提的问题，并把它们看作新创意的源泉。引进公司以外的创意是经营者突破其思维定式最具前途的方式。不幸的是，这些想法经常会受到“非我所创症候群”的挑战，并且在它们对企业发挥真正影响之前就已被扼杀。这一症候群的实质是一种既定团体或机构拒绝接受任何外来观念的心理现象。因此，任何商业模式的创新方法，必须在综合外来观念的必要性和允许公司内部管理层开发自己的创意之间找到平衡。

企业领导者们经常无法理解为何他们应该冒险走出企业的舒适区。毕竟，现行的商业模式仍在持续盈利。但是，收益一旦缩减，就应该认定引进新型商业模式的时机已经成熟。如果起步太晚，公司即将濒临破产，这意味着董事会除了降低成本和重组之外没有别的选择了。迈克尔 · 戴尔曾说过“创新要趁早”，可谓一针见血。

柯达公司因未能及时突破行业主导逻辑而宣告破产。其实早在1975年，柯达公司就已经开发出了世界上第一台数码相机，但却从未将其推向市场，因为它担心数码相机的推广会削弱其公司的主导业务——胶片摄影。当时，柯达的大部分收入都来自销售和冲洗胶卷，而相机制造业则在柯达的商业模式中发挥着相对次要的作用。柯达坚信胶片摄影不会受到数码相机的影响。1999年，当数码相机的新技术席卷市场时，柯达公司曾公开预测，10年内数字摄影绝不会超过整体摄影市场份额的5%。这一错误判断被证明对柯达的影响是毁灭性的：结果反倒是到2009年，胶片摄影仅仅占到了市场份额的5%，而剩余的95%全部被数字摄影所占据。尽管柯达公司与微软公司早在20世纪90年代就开始合作开发数字成像技术，但并未投入全力，也未对其业务有多少帮助。等到2008年，柯达用烈性炸药炸毁位于罗切斯特的研发中心时，已为时太晚了。柯达受制于自己的主导逻辑，于2012年申请破产。

环球、华纳、贝塔斯曼、索尼和百代唱片公司这五个“巨头”也有和柯达类似的经历。这五大公司都因未能及时突破它们的主导行业逻辑，而只能拼命维持现状。弗劳恩霍夫研究所于1982年研发的MP3科技使音乐文件共享变得轻而易举，超乎20世纪90年代所有人的想象。一时间无视版权的非法在线文件共享像野草一样迅速传播开来。然而，这五巨头并不承认MP3科技正在彻底改变着唱片行业，相反，它们卷入了与新兴市场竞争者们的司法争论，如纳普斯特（Napster）。而苹果公司推出合法的音乐文件下载服务最终让五巨头意识到，现在行业的主导逻辑是彻底开放的，但它们已回天乏术了。毋庸置疑，苹果公司是今天全球最大的音乐零售商。

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