一旦你开始研究商业模式的细节，你就会发现你缺少实施该项目的某些能力。这个问题可以通过以下三个途径进行补救。
内部发展。这些能力可以通过工作见习、招聘新员工，或者组织培训课程的方式从团队内部进行培养。但是，这是一个非常耗时的过程，它需要极大的耐心。2010年，朱尔克（Zühlke）技术和咨询公司决定创建一个叫朱尔克创投（ZühlkeVentures）的新业务部门，来为新兴公司筹集资金，提供技术支持，而公司在风险投资方面的专业技能需要从头开始构建。最高管理层团队的两位成员全身心投入在这个任务上。从那时起，公司已经成为了各个创业团队和企业家的老朋友，同时也确立了公司技术专家的地位。
与他人成为合作伙伴。提升能力的第二个选择是与他人进行合作。你的合作伙伴可能会给你带来你的业务所需的任何能力。这比你为了同样的目的去招聘新员工要更容易实现。以3M服务公司为例，该公司决定以3M产品为基础提供解决方案，但是它选择从合作伙伴那儿寻求所有需要的服务，因为3M服务公司本身缺乏必备的资源和服务能力，而很多技术精湛的服务提供商们都能完成这一任务。以下是这一系统如何发挥作用的一个案例：一家汽车经销商从3M服务公司为它经营的汽车订购了3M乙烯基贴膜，并且从确定最后交货期限到开货运单都只跟3M服务公司接洽。但是，把乙烯基刷在贴膜上的工作是由一家有资质的3M公司的合作伙伴负责的。因此，3M服务公司得益于30多家合作伙伴的能力。而在其他领域，它可能只和某一个服务提供商进行合作。
总部位于瑞士的卫浴设备生厂商吉博力集团（Geberit）于2000年调整了策略，由推动式策略改为拉动式策略，从而彻底地改变了其商业模式。它们调整了把产品卖给零售商的策略，开始直接服务私人家庭。由于公司此前从来没有直接服务过终端客户，因此他们不具备实施这一策略的必要知识技能，于是公司决定创建一个水管工合作网络。吉博力为这些合作伙伴提供奖励，鼓励他们加入该网络，奖励措施包括：免费的支持、会议及持续的教育和培训。这一新的商业模式运作良好，吉博力集团现在已成为瑞士和德国卫浴市场的领导者。
收购能力或业务。提升能力的最后一个选择是尽可能全部买下整家企业或企业部门。虽然这是获取能力最快速的策略，但同时也是最冒险的。
不久以前，德国汉莎航空公司正试图与低成本的运输公司进行竞 争。因为汉莎航空公司的成本结构决定了它不可能创建自己的低成本航线，因此公司决定购买德国之翼来代替。现在，航空公司正在竭尽全力在低成本航空公司的需求和其高端业务的需求之间进行平衡。但情况特别棘手，是因为新商业模式在不断蚕食着老的模式，在客户中引起了一些惊恐。一个不满的客户在航空公司的Facebook页面这样写道：“我真的开始怀疑汉莎航空公司是否真的把所有事宜都安排妥当了。”
甲骨文公司创始人拉里·埃利森（Larry Ellison）因其铺张的疯狂收购而出名。该公司最初经营数据库软件业务，但在过去十年间，却花费了500多亿美元去收购别的公司。这些收购的目的是为了将甲骨文改造成为一个商业信息科技解决方案供应商。今天甲骨文公司能满足商业客户的所有信息科技需求，而且他们能够从甲骨文公司获得数据库软件、带有操作系统的硬件［收购自太阳微系统公司］、硬件虚拟化和管理软件［收购自虚拟铁公司（Virtual Iron）］、企业资源计划软件（ERP）［收购自仁科公司（PeopleSoft）、BEA软件公司和Siebel公司］和以云计算为基础的客户关系管理系统（CRM，收购自RightNow公司）。一些行业评论家们对其整合这些收购的技术和业务含义表示怀疑：因为商业模式仍然处在不断的发展过程中，它的长期成功性还有待确定。但甲骨文公司的生意兴隆。《福布斯》提名甲骨文公司为世界上第二大软件供应商，至少甲骨文公司成功的一部分原因要归功于它的收购。
创新项目也可以被收购：许多企业都已进入企业制风险投资。其中之一就是3M新风险投资公司（3M New Ventures），它不断地在市场中筛选，从中找到新的有趣的投资机会。和其他一些类似举措不同，3M新风险投资公司只在战略上非常具有前途的商业领域中寻求机会，这样3M公司就可以利用并扩展它的核心竞争力。
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