前言：应收账款是企业因销售商品、提供劳务和服务，向客户提供信用赊销而形成的应收款项。应收账款是流动资产的重要组成部分，代表未来可从客户手中收回的债权，具有一定的不可控性。在准则中应收款项是企业无条件收取合同对价的权利，但在实际经营中，应收账款很容易出现坏账，具有较大的风险。尤其在世纪疫情和“百年一遇大变局”的影响之下，各个企业都苦于紧张的现金流，及供给侧改革的阵痛，大家手头都不富裕，眼下对应收账款管理的要求更高。

一、应收账款的会计定义

新收入准则要求区分合同资产与应收账款，合同资产是新收入准则中的新科目，这边有必要对合同资产和应收账款的定义做个区别。在会计准则的定义中，合同资产指的是企业已向客户转让商品而有权收取对价的权利，且该权利取决于时间流逝之外的其他因素。应收账款指的是企业无条件收取合同对价的权利。只有在合同对价到期支付之前仅仅随着时间的流逝即可收款的权利，才是无条件的收款权。换句话说，新准则更加强调合同约定，企业要站在合同的角度进行分类，合同资产除了时间流逝之外，还取决于合同条款中约定的其他履约条款，履行后才能收取相应的合同对价；而应收账款只承担信用风险，不承担履约风险。我们讨论的应收账款就是新收入准则定义下的应收账款，即排除了履约风险等其他风险（这部分风险应由业务部门牵头各部门合作化解），单单考虑信用风险。

二、应收账款管理的必要性

应收账款是流动资产的重要组成部分，代表未来可从客户手中收回的债权，具有一定的不可控性，不同于库存商品，虽然一般企业的存货也很容易出现很多问题，但与应收账款相比，存货的滞销最多造成存货跌价贬值，作为实物资产还可以有很多处理方式来减少损失。而应收账款收不回就意味着钱货两空，企业为满足现金流需求，就要面临较高的融资成本、司法成本，甚至影响与供应商的结账。尤其在世纪疫情和“百年一遇大变局”的影响之下，各个企业都苦于现金流的局促及供给侧改革的阵痛，大家手头都不富裕，眼下对应收账款管理的要求更高。可见企业加强应收账款管理是有必要的。

三、应收账款高企的原因

我们在审视财务报表时有三个重要指标，分别是存货、主营业务收入和应收账款。当一段时间内，企业存货数量持续升高，主营业务收入持续降低，应收账款不降反升，说明企业在持续完成生产任务时，产品却严重滞销，前期的账款又无法按时收回，流动性紧张，造成经营活动净现金流量下降，企业实现的利润无法及时变现，最终导致经营危机。这是经济下行、市场低迷的大环境下的普遍困境，就需要管理层及时调整经营策略，带领企业挨过“冬天”，走出恶性循环。

在我看来，企业应收账款高企的主要原因有以下9点：

• 管理层在战略层面无序扩张业务范围，市场大了却没有足够的后勤支撑。
• 交付产品或者服务时存在瑕疵，业务部门或售后部门没有及时给客户解决。
• 管理层为了应付年底的绩效考核，违背了新收入准则提前确认收入，造成应收账款虚增。
• 销售编制虚假业绩，签订虚假合同，财务或内审部门没有核实就确认虚假债权。
• 没有建立客户资信调查体系，对客户的信用情况未做尽职调查。
• 合同中的企业信用政策过于宽松，虽然业务得到扩张，但相应的信用风险也增加了。
• 财务没有建立应收账款台账，没有进行账龄分析，以至于呆账一直挂账。
• 业务人员在完成合同签订后，作为第一责任人未及时跟踪款项到位情况。
• 没有灵活运用金融市场工具，减少信用风险。

四、建立应收账款管理体系

（一）设立客户信用评级机制

将客户按信用优劣分为A、B、C、D四类。A类客户：地方或国家知名企业、A股上市公司、大型国企或与企业有持续业务往来且信用良好的重要客户。B类客户：与企业有长期业务往来且能按期还款的一般客户。C类客户：与企业有业务往来，但偶尔拖欠的客户。D类客户：信用极其不佳的老客户或初次接触的新客户。A类企业由于信用良好，可以给予优惠的信用政策，B类企业由于信用较好，可以给予较为优惠的信用政策，C类和D类企业建议不予给予信用政策。当然C类企业后期信用好转可以酌情调整成B类，D类企业中的新客户在后期的合作中信用良好的也可转为B类，这取决于管理层的决定。

（二）完善审批流程

业务部门在拟定合同的过程中，必须充分考虑客户的信用评级，选择相应的信用政策。除此之外，企业应当建立相应的审批流程，对合同内容进行审核审批，并针对赊销进行重点审批，未经审批不得在合同中添加赊销条款。企业应根据实际情况制定《授信客户审批表》，由销售部门填制，交财务部门审核其中的赊销账期、赊销额度和信用政策，最终交企业决策者审批，再由销售部门将赊销条款填写在合同中。这样做是为了避免业务人员为了业绩给予客户过于宽松的信用政策，通过审批制度的干预减少企业的坏账风险。

（三）及时对账

财务部门应当定期组织应收账款对账。每月销售商品、劳务、服务后，财务人员应按照新收入准则及时收集甲乙双方核对确认的销售单、结算单等，核对确认金额后第一时间开出销售发票，并按照合同约定的赊销账期填制应收账款台账；对入账的应收账款应当定期组织对账工作，定期致函客户核对双方的账面余额，若发现临近赊销账期还未回款的客户，因及时通知业务部门以书面致函的形式（有条件的也可通过企业邮箱发函）告知客户及时打款。注意保存邮政或者快递面单和签收凭证，这样做的目的是留存证据，以备不时之需。

（四）激励约束

企业应当实行“责任到人”的原则，对于应收账款催收的第一责任人应当是业务经理，没有业务经理的应当是业务员。业务部门每月应当按照财务提供的应收账款清单进行催收任务，保证应收账款的收回。企业可以按照实际情况制定奖惩制度，可适当与年终奖金或绩效奖金挂钩，以此来激励业务人员及时完成催收任务。有些小企业由于业务员难以监管，将催收的任务交给财务部门来负责，这也是情有可原的，同样的应当对财务人员给予奖励制度，以提高工作积极性，因为从职责分离来说这并不是财务人员的本职工作。这就要看管理层的管理智慧了。

（五）预期账款的管控

对于逾期还未收回的应收账款，建议甲乙双方先进行友善的沟通，以保证后续合作的顺利进行。若友善沟通后，甲方（购买方）仍不及时打款，需要衡量坏账风险。若甲方不存在恶意欠款情形且在以往合作中未出现重大问题的情况下，乙方（销售方）可酌情先要求收回部分应收款项，允许剩余款项延期（可按合同约定考虑违约金）；也可通过价格调整等避险手段尽可能减少自己的损失，之后也可酌情考虑对其信用降级。但对于恶意欠款的情况，建议企业可以通过法律诉讼等手段进行清欠，应当在诉讼时效期内依据合同的规定向法院提起诉讼或者向仲裁委员会提起仲裁。

前面的五项措施是应收账款管理体系的重要组成部分，也可按照事前、事中、事后管理进行分类，其中事前管理为（一）和（二），事中管理为（三）和（四），事后管理为（五），我们应该加强事前和事中管控，事后管理应当作为最后的选择，万万不可本末倒置，等到最后才介入管理。

五、几点建议

应收账款的管理是一个永恒的话题，任何一家企业在任何时候都应该加强对应收账款的管理，让纸面上的利润变成摸得到看得着的“现钱”，不能实现现金流的利润都是耍流氓。

上面讲了那么多，我相信很多老板都知道了应收账款管理的重要性。接下来我根据实务工作中遇到的几个典型问题，给各位老板提些许建议，供参考。

问题一：签订合同时，应当如何确定赊销比例？

建议：企业如果在合同中约定了首付款，其余部分作为赊销额度处理，那么赊销比例的确定就很重要。站在甲方（购买方）的角度，赊销比例肯定是越高越好，这有利于甲方的资金周转；站在乙方（销售方）的角度，赊销比例肯定越低越好，这有利于加快乙方的回款效率，减少信用风险。由此来看，赊销比例的确定本质上是甲乙双方的博弈，取决于甲乙双方的市场地位和博弈能力，较为强势的一方必然会争取到有利于自己的赊销比例。我给乙方（销售方）的建议是在签订合同时应当争取赊销比例足够低，以至于定金部分可以覆盖甲方因违约而可能造成的损失。

问题二：出现了大量未到期的应收账款，但企业又急需资金该怎么办？

建议：首先出现这种问题，说明企业制定的赊销账期与赊购账期严重不符，管理层在制定赊销账期时应当充分考虑与供应商的结算周期。这是由于管理失误人为造成的资金流危机。此时，管理层可以考虑与银行签订应收账款质押协议，以短期贷款的形式取得银行贷款，以解燃眉之急。作为资金使用成本，企业需要额外支付利息给银行。需要注意的是，如果应收账款到期后部分款项不能收回，银行有权收回该部分贷款。

应收账款管理是企业经营管理中的一项重要内容，企业应根据自己的实际经营情况和客户的资信状况，积极寻求化解应收账款风险的有效途径，有效防范企业经营风险，加快企业资金周转，提高资金使用效率，切实提升企业市场竞争力，更好地维护投资者的利益，促进企业经济效益稳步提高。

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