业务分析
企业的生产任务主要是由企业的生产车间来完成，其余部门如生产技术部门、质量部门、设备管理部门、动力部门等都是为生产服务的部门。
车间管理是企业的生产管理的重要工作，生产计划制订后，物料部门提供生产所需的物料，然后就进入车间作业控制阶段。
车间作业计划主要根据物料需求计划（MRP）、能力需求计划（CRP）及生产工艺流程制订。
车间管理人员按车间作业计划进行调度，下达车间生产作业订单（如生产工票、装配计划），根据工票或产品物料清单（BOM）填写领料单安排领料，过程中不断产生生产进度报告，监控生产活动的整个过程。
按计划完成产品的制造、装配任务，工序完工后进行质量检验，合格品进入下一道工序或安排入库。
对制造过程发生的材料费用、加工工时、废品费用（质量损失）及各种间接费用进行详细统计交给财务部门进行产品成本核算。
每批完工的物品的投入产出情况由生产技术部门统计分析，进行产品的标准工时、生产能力与负荷分析，提供作业改善，完善工作中心的各种数据。
车间管理部门还要配合物料部门、财务部门做好在制品的管理工作，月末进行盘点。
<车间作业计划 – 作业调度 – 生产作业订单 – 领料单领料 – 制造、装配 – 工序质检 – 入库 – 在制品管理- 在制品库存盘点 -投产分析>
<过程中： 作业进度报告- 过程费用统计 >
业务数据流图
车间生产管理业务分成系统维护、任务管理、工单管理、物料管理和完工管理五个模块系统。
任务管理
工单管理
物料管理
完工管理
E-R关系图
模块功能设计
系统维护
–系统参数设置
-任务优先级设置 （12345）
-工序优先级 (工序本来就有编号)
-工单类型（有哪些类型的工单，都需要提前设置好了，即加工类型）
-操作权限设置
物料管理
-任务领料
-任务用料分配
-任务用料释放
(以上这三个跟进局子差不多，首先领进去，然后分配到不同的小房间，审讯完了24小时释放掉。 领取- 分配到不同的工序、设备、工作中心等，用完释放)
-工单领料、分配、释放 （和任务领用分配释放差不多，就是对象和范围不同）
-物料盘点 （车间使用物料，领了多少，用了多少，还剩多少最终进行盘点，然后剩余的部分是返回库存还是转结余下个时段继续用等看具体情况）
工单管理
-下达
-工单维护
-工序完工（某个工序结束后，是进行质检，转下一道工序或者入库）
-工单完工 (工单完工后对成品质量检测)
-操作权限设置（仅用于工单部分）
任务管理
-建立任务 （工作任务都是从某个工单分配出来的）
-任务模拟下达 （指派到具体的工作单元）
-任务确认 （接收任务）
-委外任务 （是自制还是外协工序，昨天私信看到10多天前，有一个朋友问，外协工序的成本是怎么计算的，过来10多天才看到。。。外协计算成本时可以当成工艺路线的一道工序来计算，无论是流水还是离散组装型的）
-任务下达
-工序计划
-任务执行
-任务结束
<生产计划 – 加工单 – 派工单 – 任务 – 工序 >
完工管理
-工序完工 （某一道工序完工的记录）
-工序完工维护
-工序完工送检 （质检）
-工序计件单价 （成本）
-任务完工 （转到上层任务管理对象上，每个操作对象的子集在完成时一定会向上一层该对象做个报告和反馈）
<整个生产过程除了本身的生产流程以外，与其他部门的关系：
质量部门：工序、任务完工后要进行质检，是转下一道还是返工>
财务部门：万恶的成本观念永远都在，即使在生产过程中，每一步都需要计算和控制成本
生产技术部门：主要是根据生产过程的记录进行投产分析>
<以上可以归纳为 质量、成本、投产效率，不光是生产过程，任何的业务过程都可以使用这个原则：
在完成每一个业务操作后，进行检验，确保流程规范和阶段性质量。
在操作的每一步进行成本计算和控制，确保成本在可控范围之内。
在业务完成后，计算投产效率，用于改进工作和业务水平。
质量是对客户负责产生的要求，成本是对自己负责产生的要求，二者都满足了，继而是投产效率的要求：还可以进一步提高。
>
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