鱼缸会议是什么意思，什么叫鱼缸会议？

这几年“老板思维”很火。

所谓老板思维，并不是说有了这些思维就能当老板，而是像老板一样去思考、去学习，去站在更高的角度分析问题，从而实现高效成长。

作为少数群体，优秀的老板像黑暗中的火把，带来光亮、温暖和希望。

他们的成长与发展是“天生的特质”“后天的努力”及“环境的塑造”三位一体综合作用的结果。

老板们具体怎样的特质？他们是怎么成长为老板的？对于我们普通人，又有何借鉴之处……

带着问题，我们来看看《培训》杂志融媒体特约作者闫涛老师的观点吧～

为什么他是老板，而你不行？

老板的目标是引领企业实现从无到有、从有到强，实现持续的、良性的、盈利性的增长。

为达成目标，老板应该聚焦的三个关键杠杆区域分别是：紧密的外内部联动、持续的财务供应、充满想象力的高管团队。

关键区域一：紧密的外内部联动

注意描述的顺序是“外内部”，而不是“内外部”，其内涵是指老板的起点和源头，是企业的外部，例如环境、行业、市场、客户以及非客户群体等，其中顾客的需求是核心。

老板通过对外部的聆听、观察和思考，形成洞察，决定做哪些产品、哪些服务，决定不做哪些产品，不做哪些服务。

根据外部的数据、信息，及时、快速调整内部资源，形成针对性的行动和举措，从而实现外部和内部的联动。

老板是站在外部环境和企业内部边界的人，一只脚在企业外部，一只脚在企业内部，从而保持企业的活力，以适应外部不断变化的趋势。

关键区域二：持续的财务供应

这里主要包括两个方面——现金净流入和资本收益率。

老板需要确保企业现金的净流入大于净流出，在未来一定的时期内，例如6个月，留有足够的现金流，用于原材料的购买、人工成本的支付、技术研发费用的投入等，从而实现企业的持续经营，避免由于外部的突发事件，出现现金流中断的现象。

资本一般来源于股东投资、银行贷款或个人的储蓄，资本收益率是用净收入除以资本总额得出的数据，是判断企业健康度的关键指标，只有资本收益率高于资本成本率，股东才会具有继续投入。

老板对于资本收益率低的产品线、业务群，通过收缩、转型、关闭等方式，提高资金的使用效率。

关键区域三：充满想象力的高管团队

首先老板需要承认一个现实：自己的能力是有限的，不是无限的，自己有某些擅长的领域，同时有某些不擅长的领域。

企业的发展和成长是需要产品、营销、职能等各个方面协同发力的结果，由此，老板必须寻觅充满想象力的高管，他们在某个领域独当一面，产生持续的创新和绩效结果，并搭配形成一个有战斗力的团队。

有战斗力的高管团队最显著的特征是充满想象力，是指不囿于过去的成功习惯和经验，突破个体限制，秉持高绩效标准，乐于探索和使用新方法，不断输出新贡献和新价值。

从外部来看，不一定是和谐融洽的团队，多是充满质疑、建设性冲突的团队，胜则举杯相庆，败则拼命相救。

优秀的老板，长啥样？

老板，作为人群中的少数个体，具备独特的个性特质、性格态度和行为特征，以支持其实现使命和目标。

他们是“执拗的前行者”

在个性特质方面，他们是“执拗的前行者”，当形成个人的独立判断后，不随波逐流，就算碰上各种反对意见和现实障碍，也是“一根筋”的坚持和推动。

苹果公司在设计手机的时候，乔布斯提出很多颠覆性的设计和想法，例如不设置手机按键、机身达到一定的薄度等，工程师们的提出不同的专业技术意见，但乔布斯不为所动，始终坚持高标准的产品要求，最终生产出理想的手机。

他们是“通透的乐观主义者”

在性格态度方面，他们是“通透的乐观主义者”，视“失败”为常事、是成功之母，常常微笑着从“坑”中爬出来。

2001年IT行业危机，囿于业务和产品没有跟上市场的需求，华为也碰到“冬天”，现金流困难，这给任正非和华为带来压力和挑战，以致任正非出现抑郁现象。但他们没有沉浸在泥淖中，自怨自艾，而是乐观的努力，在2004年设计出3G分布式基站，再次赢得市场。

他们是“热切的学习者”

在行为特征方面，他们是“热切的学习者”，不做无所不知者，争做无所不学者，渴望新知识、新事物。

微软总裁萨提亚的《刷新》分享了自己担任总裁的前后的故事，其中提到其阅读的各类书籍。

《终身成长》一书中提出的成长型思维与固定型思维，成为萨提亚经营和管理公司的重要理念。

阶梯学习模型，层层up

老板承担着复杂的、高难度的使命，具备独特的个性、态度、行为。

他们应该如何学习，以胜任责任、塑造特质？

在此，将老板成长与发展过程进行解构，形成“老板阶梯学习模型”（见下图），其构成要素包括：认知、行动、结果，其进化过程包括：阶梯Ⅰ（从旧认知到新认知）、阶梯Ⅱ（从旧行动到新行动）、阶梯Ⅲ（从旧结果到新结果）、阶梯Ⅳ（从结果到认知的升华）。

学习的本质是改变，在四个阶梯上的改变，而不只是知识量的增多。学习的结果在老板的外部、在企业外部。

阶梯Ⅰ：认知

认知一般包括观点、经验、习惯、底层假设，其改变难度从易到难，底层假设的改变最难，但是老板须达到这个层次。

例如凯迪拉克开始把竞争对手定位为像雪弗兰等汽车品牌，发展一般；后来把竞争对手定位为其他奢侈品，带来理想的发展和增长，底层假设不同，带来业务成果存在较大差异。

没有底层假设的改变，老板难以实现跨越，企业也难以实现跨越。

从旧认知到新认知，需要具备三个条件：老板经历或承担巨大的挑战、创新业务；外部的反馈；个体掌握知识量的积累和增加。

阶梯Ⅱ：行动

行动一般包括行为、策略、迭代等，在认知的指导下进行。

一般包括三种：继续以前的行动、开始某种新行动、停止某种旧行动。

多数人会无意识的选择第一种，而老板需要有意识的选择第二种，尤其是践行第三种。

从旧行动到新行动的源头是外部客户的需求，对老板来说，需要具备三点：对客户的同理心、强烈的危机感、恰当的变革节奏。

阶梯Ⅲ：结果

结果是指经济绩效，例如销售额、净利润、增长率、企业规模、社会责任等。

持续设立并实现高绩效标准是老板的天职，也是增强组织活力、塑造组织精神的根本。

从旧结果到新结果，主要在三个方面发生改变：业务、组织、人才。

通过业务设计，让业务有未来；通过组织重塑，让组织有活力；通过人才激发，让人才有成就感。

阶梯Ⅳ：范式跳跃

从结果到认知的“纵身一跃”，进入到下一个更高层级的阶梯循环，是老板成长最难、也是最重要的一环，是在前三个阶梯积累基础上，从量变到质变，实现高价值学习发生的环节。

从结果到认知的“范式跳跃”，主要是通过比较“目标”与“结果”，即根据出发时候的预期，与最终结果，进行对比，从而找出差异，形成方法论，并升华出商业规律。

阶梯Ⅳ学习改变的结果是老板使用理论从“第一型”升级到“第二型”，多数人处于“第一型”，优秀的老板需要进化到“第二型”。

何为“使用理论”，何为“第一型”，何为“第二型”，见下面的分析与描述。

阿吉里斯与舍恩提出组织学习理论，研究个体、组织习惯性防御问题，其中关键概念是行动理论，即人在面临判断或决策的某种情境下，为了获得预期的结果，需要依据认知，做出针对性的行动。

行动理论包括名义理论和应用理论。

名义理论是在心里想的、并通过口头说出来的想法，一般以“我认为”开头；应用理论是在真正开始行动的时候，所采取的理论依据。

名义理论和应用理论是一致的吗？“说的”和“做的”是一致的吗？

它们之间存在较大的差异性。

察觉并不断提升名义理论和应用理论的一致性是学习真正发生的前提。

应用理论是研究的重点，包括第一型和第二型，它们在认知、行动策略、学习结果等方面存在较大的差异，不同的类型下，学习效果是截然不同的。

第一型和第二型主要区别如下：

杰克.韦尔奇执掌通用之后，推动了一系列变革：例如称呼从“我”改为“我们”；主动走到业务和市场一线，与不同的骨干交流，征求他们对公司管理和经营的建议；推行Workout的工作方式；在德鲁克黄金问题的提醒下，采取“数一数二”的业务战略等，这些措施推动通用实现跨越式良性发展，其背后都可以寻找到第二型使用理论的踪迹。

What-Why-How

五种具体学习方式加持

基于老板阶梯学习模型，下面提出5种具体的学习方式，供大家参考。

正确的学习方式，帮助老板扩大认知边界，毕竟老板的认知范围就是企业发展的上限。

每种学习方式按照“What-Why-How” 的顺序进行阐述。

周游四方

是指老板离开熟悉的环境，走出企业、走出行业、走出国门，聆听各类人群的观点、感受不同的地方特点、参观不同的企业，观察顶部公司实践。

熟悉的环境，容易引发思维定势和固化习惯；进入陌生环境，目睹新事物，容易激活思路，引发触动与认知改变。

一般包括三个步骤：

• 首先思考周游四方的目的，是寻找机会、还是解决问题；
• 然后设置系统的学习框架，包括激发渴望、反思性交流、及理解复杂事物；
• 最后是通过全面的“分享”进行梳理与思考。对其他人进行分享，例如公司管理会议，促动老板进行对比、借鉴，易引发真实的新学习。

具体步骤见下表：

化身客户

是指站在外部客户的角度，来审视公司产品与内部运营，寻找需要改变和提升的机会点。

能否解决客户的痛点，达成客户的业务目的，是企业经营和成长的源头。

客户在不断的变化，老板只有跟上并超越客户变化的速度，才能在市场竞争中有质量的活下去。

客户是老板最“天然”的老师。

可以通过以下两种方式化身客户：

● 以陌生人的身份，购买自己企业产品，并实际使用，验证产品或服务的价值。

● 进入客户群，与他们交流、观察他们的业务、以洞察他们的需求。

亚马逊的贝佐斯，每次重要会议时，会在显眼的位置，安放一张空椅子，用它来代表公司客户，提示在进行决策时，应该把客户利益放在首要位置。

阅读人物传记

是指广泛阅读各类优秀人物传记、回忆录等书籍，包括历史人物、近现代老板、各界社会优秀人士等。

世界上没有新鲜事，碰到的多数问题，在世界其他某个地方，已经被解决过。

读历史人物传记，穿越时空，看他们经历的风风雨雨，看他们的纵横捭阖，看他们的心路历程，成功的、失败的智慧可以迁移到老板身上。

● 首先选择某位人物，作为学习的对象，详读其个人回忆录；

● 然后搜集该人物相关的资料，加深对其历史的理解深度；

● 再次实地走访该人物或其后人、该人物所创造的企业、事业等，通过实际接触，提升认知链接韧度；

● 最后，思考、整理该人物的发展、成长历程，从而涌现智慧，成为老板个人认知的组成部分。

定时停一停

是指老板阶段性的停下来，离开繁忙的工作环境，去优美的旅游场地，给身体、心灵放一个假，例如一个月安排1天，一个季度安排2-3天，一年安排1-2周。

身心的阶段性休息，进行冥想、放松，可以涌现出很多的洞察、增长出很多的远见，静能生慧。

对照老板阶梯学习模型，思考一下4个阶梯的经典问题。

季度反思时，可以将问题与思考结果写下来、书面化，以提升思考的深度与质量。季度与年度反思时候，可以组织高官团队一同进行。

与学习专家同行

邀请外部学习顾问进行赋能，设计学习发生的场景，提供外部指导与视角，促进学习以有效的方式发生

老板的学习与成长，一方面具有很高的价值，另一方面具有很大的难度和复杂性，需要进行系统的、有目的的管理。

外部学习专家通过与老板的访谈、会议观察、过程咨询等方式，支持老板在“两难场景”中，洞察个体习惯性防御，发现学习与成长机会点；采用左右栏案例法、组织探询、篝火谈话、鱼缸会议等工具，帮助老板实现认知提升，推动从使用理论第一型到第二型的转化。

纵观全文，首先阐述老板的关键价值贡献和其胜任力特征，然后在此基础上，提出老板阶梯学习模型，并详细分析5种适合老板的具体学习方式。

在成为“自己无限责任公司CEO”的道路上，希望本文能给你以启发。

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