高管企业管理培训心得体会（高管企业管理培训心得）

投稿用户 • 2022年8月19日 pm3:13 • 网络资讯 • 阅读 660

我在某行业领导者企业工作时，遇到过这样一个场景：

内部做流程管理培训时，我问大家我们公司是不是以客户为中心的文化，测试方法是：当出现目标或资源冲突时，从员工的实际行为来看，他是更关注客户，还是更关注上级领导？

有制造部的同事回答说，那我们公司没有以客户为中心的文化，至少在研发部门如此。

有一次，新产品在产线出现异常时，需要研发人员处理。这时研发部门领导来电，命令他立即回去，其中他负责的一页PPT，领导需要他进行解释，十万火急，因为研发总监很急需要向公司总经理汇报。研发工程师二话不说，立马丢下产线不管，冒着产线停产的风险，飞奔到领导办公室。

为何会这样？说好的客户至上呢？多年的经验告诉我，这背后是老板或总经理对于高管评价机制错位导致的。

公司一把手对于高管的评价往往是主观的、凭感觉，而不是客观的、凭标准；往往是基于自获取的信息判断，而不是交给专业团队提供的信息；往往是基于关键事件，而不是基于系统的绩效评价方案。

所以就会出现上述结果：如果研发负责人此次汇报表现不好，一把手就会调低对他的评价，如果汇报搞砸了，可能会出现龙颜大怒，被免职或降职了。

由于一把手对高管没有系统而明确的系统评价方案，所以高管一定得以一把手为中心，时刻关注领导的喜怒哀乐，关注领导的需求，甚至是深度洞察领导的隐性需求，最好能够成为领导肚里的蛔虫。

我曾经听说某高管，为了能够多一些与一把手接触的时间，搞定老板秘书，及时掌握老板日程，制造各种邂逅，再借机汇报工作或让领导看到艰苦奋斗的工作场景。

由于一把手没有专业部门提供对高管的绩效数据或信息的反馈，他就得基于自己的所见、所闻来判断，这些信息是非常片面的：对于高管来说是百分之一，但对于一把手来说是百分之百。

所以一些定期的、重要的场合，就决定了高管的生死，比如：战略评审会议、经营分析会议、战略回顾会议、专题会议等。

高管企业管理培训心得体会（高管企业管理培训心得）

你得会写，你得会讲，你得掌握电梯法则，如何在最短的时间，将最好的自己呈现出来，获取老板的芳心。

于是乎，PPT越做越高大上，越做越有创意，越做越有格局，落不落地不重要，重要的是你得让老板觉得你有思路，至于这思路是不是你的也不重要。我听说，某高管为了应对向总经理的汇报，PPT要改几十版，折腾下面的人1个月之久。

我曾经服务过的一家企业，人才济济，很多部门一把手汇报及工作点的水平超过了绝大多数咨询顾问，但落地执行能力就比较一般了。

于是乎，高管们的口才越来越好，演讲水平飞速提升，会干得不如会说的。务实变得不重要的，但务实的形象非常重要，要让领导感觉我很务实。

一把手最喜欢相互打听，问A，你觉得B怎么样？问B，你觉得A怎么样？

于是乎，你得长袖善舞，八面玲珑，甚至是拿出一些谋略，要让大家说你好话，尤其是老板的近臣给你多多美言。否则，你傻傻地干活，不知哪天，有谁在老板面前的一句话，你就被疏远了。

领导最喜欢和自己长得像的，最喜欢上行下效的，最喜欢给自己唱赞歌的，最喜欢找证据证明领导是英明的、伟大的。

于是乎佞臣、近臣、宠臣一大堆，贤臣、良臣、诤臣越来越少，公司就变得越来越官僚，反应越来越慢，离死亡也就越来越近了。

高管企业管理培训心得体会（高管企业管理培训心得）

那么高管如何评价呢？我核心谈三个观点：

1、将高管评价交给干部绩效管理流程制度，而不是不受约束的、主观随意行为；

2、建议对高管绩效至少包括以下三部分：

1）当期业绩贡献：这是最重要的一部分。主要来自所负责的部门的组织KPI。这个KPI又可分成两个部分，一是部门的经营责任指标，要体现对企业经营责任的价值贡献，体现对企业战略目标及端到端流程结果的支撑，而不是部门视角的、局部导向的KPI。另一是部门承接的战略关键举措，解码形成的年度重点工作绩效目标。

一旦把部门KPI确定了，评价就是专业部门的工作，不再需要公司一把手去操心了，也就变得相对客观，更加的公平、公正、公开。

2）中长期业绩贡献：

流程与机制建设及优化能力：能否不断地提升所负责业务域的流程管理成熟度与先进度？提升组织平台能力，降低对人的依赖，降低业务的风险？
人才培养与梯队建设能力：能否把下属培养起来，能否把部门管理及专家梯队建设好，做到功成不必在我，功成必定有我？

3）价值观与品德

在华为公司品德是底线，价值观是基础。能否践行公司核心价值观，对公司的事业充满热忱与使命感？能否坚持商业道德中的职业操守，遵守公司相关规章，做到尽责、不徇私舞弊？

3、可以建立干部职述制度，但职述的评价权重是辅导地位的，以上三方面的评价要占绝对的主导地位。一把手的主观评价，可以在这里发挥空间。

干部是企业战略与经营成败的关键，高管团队又是关键中的关键。

强烈建议HR部门将干部评价体系做起来，用专业的体系与标准取代企业一把手的主观评价，让企业回到以客户为中心，以价值创造为中心，基于业务流程运作的，快速扩张的运作机制，而不是以领导为中心的，远离客户，持续收敛的运作机制。

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